EL CONTROL DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA (CGA)

    El Control de Gestión Administrativa (CGA) representa la culminación lógica y la garantía de efectividad del proceso administrativo. Si la Planificación determina el "qué" y el "por qué", el CGA se encarga del "cómo asegurar que suceda". No debe confundirse con la mera fiscalización o el control financiero; el CGA es un sistema holístico y estratégico diseñado para influir en los miembros de la organización para que implementen voluntariamente las estrategias definidas, garantizando así que los resultados reales se alineen con los resultados deseados. Es la fase Control del Proceso Administrativo que verifica que lo realizado o ejecutado, entendido como Desempeño, esté alineado con lo Planificado. Sin Planificación es imposible realizar funciones de Control. Desde una perspectiva de sistemas, el CGA es el mecanismo de retroalimentación que permite a la organización adaptarse, aprender y corregir su rumbo en un entorno dinámico e incierto. Es el motor de la mejora continua y el puente entre el pensamiento estratégico y la acción operativa. En el imaginario popular, la palabra "control" suele evocar imágenes de restricción, supervisión estrecha y falta de autonomía. Sin embargo, desde la óptica de la administración moderna, el Control de Gestión Administrativo (CGA) representa todo lo contrario: es el sistema nervioso central que permite a una organización aprender, adaptarse y crecer de manera inteligente. No es un fin en sí mismo, sino un proceso dinámico de retroalimentación estratégica que cierra el ciclo del proceso administrativo, conectando inextricablemente la planificación con los resultados tangibles. Su objetivo último no es castigar desviaciones, sino generar el conocimiento necesario para cumplir la misión organizacional en un entorno cambiante. 

LA IMPORTANCIA DEL CGA. 

    La importancia del CGA radica en que transforma la estrategia abstracta en acción concreta y evalúa su efectividad. Sin él, la planificación sería un ejercicio retórico y la dirección, un vuelo a ciegas. Su importancia se puede resumir en: • Alineamiento Estratégico: Garantiza que las actividades cotidianas y las decisiones operativas de todos los niveles contribuyan directamente a los objetivos a largo plazo de la organización. • Uso Eficiente de Recursos: Identifica y corrige ineficiencias, despilfarros y cuellos de botella, optimizando la asignación de recursos limitados (financieros, humanos y materiales). • Facilitación del Aprendizaje: Convierte las desviaciones o errores en información valiosa, permitiendo a la gerencia ajustar los planes, rediseñar procesos y mejorar las capacidades futuras. 

OBJETIVOS CENTRALES DEL CGA:

    Entre sus objetivos tenemos: • Asegurar que se alcancen las metas planeadas (Eficacia). Garantizar el cumplimiento de los planes y programas y si se hacen las cosas correctas (eficacia es logro de objetivos). Garantizar la consecución de los objetivos es su razón de ser principal. Verifica que los esfuerzos colectivos estén alineados con las metas establecidas en la planificación. • Optimizar el uso de los recursos (Eficiencia) maximizando ingresos y beneficios y minimizando el consumo de recursos (Costos y Gastos) para lograr esas metas. Identifica dónde los recursos (humanos, financieros, materiales) están siendo subutilizados o malgastados, permitiendo su reasignación estratégica. Mide si se hacen bien las cosas (eficiencia es la relación insumo-producto). • Proporcionar la información necesaria para responder rápidamente a los cambios del entorno externo (Adaptabilidad) • Facilitar la delegación: Al establecer estándares claros, permite delegar autoridad con responsabilidad, ya que proporciona un marco para evaluar el desempeño de unidades y personas. • Generar aprendizaje organizacional: Es su función más sofisticada. Al analizar desviaciones, la organización descubre fallas en sus procesos, premisas incorrectas o nuevas oportunidades del mercado. 

LAS FASES DEL CICLO DE CONTROL: 

    El Control de Gestión opera a través de un ciclo continuo de seis fases interdependientes. Este ciclo demuestra por qué el Control no es el final del proceso administrativo, sino el insumo para el próximo ciclo de Planificación. El CGA no es un evento puntual, sino un ciclo continuo. Su poder reside en la secuencia lógica y la interdependencia de sus fases. 

     1. ESTABLECER ESTÁNDARES: Esta fase es una extensión directa de la Planificación. Los estándares definen el desempeño deseado en términos claros, cuantificables y objetivos. Los estándares son los criterios de desempeño esperado derivados directamente de los objetivos del plan, deben ser medibles, alcanzables, relevantes y con un horizonte temporal claro. ¿Qué se hace? Se traducen los objetivos cualitativos en métricas cuantitativas. • Ejemplo: Un emprendimiento de proyecto del PNFA-UPTAEB que le llamaremos “ganiropa” que se dedica la comercio virtual establece el estándar de "Tasa de abandono del carrito" en no más del 15% y el estándar de "Tiempo de respuesta a consultas por chat" en menos de 5 minutos. 

     2. OBSERVAR EL DESEMPEÑO: Implica la recopilación de datos sobre la ejecución de la actividad. La medición debe ser oportuna (en el momento adecuado) y relevante (centrada en los estándares definidos). Esta fase consiste en la recopilación sistemática y oportuna de datos sobre lo que realmente está ocurriendo. La calidad del control depende de la precisión y frecuencia de esta observación. ¿Qué se hace? Se implementan sistemas de medición (paneles de control, reportes de Cuadro de Mando Integral CMI) que capturen la información operativa. • Ejemplo: el emprendimiento “ganiropa” utiliza un sistema de Business Intelligence (BI) para monitorear en tiempo real las transacciones de su sitio web y los logs del servicio de chat. El sistema reporta una Tasa de abandono del carrito del 18% y un Tiempo de respuesta de 8 minutos. 

  3. COMPARAR ESTÁNDARES ESTABLECIDOS CON EL DESEMPEÑO REAL OBSERVADO: Esta es la función de evaluación, donde se contrasta lo que debería ser (el estándar) con lo que es (el desempeño real). Aquí se produce el análisis crítico. La comparación revela la brecha entre lo esperado y lo logrado. ¿Qué se hace? Se contrastan los datos de la Fase 2 con los estándares de la Fase 1. Se utilizan herramientas como cuadros de mando, gráficos de variación y análisis de tendencias. • Ejemplo: o Tasa de abandono: 18% (Real) vs. 15% (Estándar). o Tiempo de respuesta: 8 minutos (Real) vs. 5 minutos (Estándar). 

     4. DETECTAR DESVIACIONES Y ANALIZAR CAUSAS: Se identifica la diferencia numérica (la desviación) y, lo más importante, se realiza el análisis causal para determinar por qué ocurrió. No todas las desviaciones son iguales. Esta fase exige diagnóstico, no solo detección. Se debe determinar la causa raíz. ¿Qué se hace? Se investiga el "por qué" de la brecha. ¿Es un problema de ejecución? ¿Fueron los estándares poco realistas? ¿Cambió el entorno? • Ejemplo: Se detectan dos desviaciones significativas: 1. Desviación por abandono: Exceso del 3%. El análisis revela que la causa principal es un error de cálculo en los costos de envío que se muestra solo en la última página de pago. 2. Desviación por tiempo de respuesta: Exceso de 3 minutos. El análisis revela una falta de personal en el turno de la tarde (hora pico). 

    5. APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS: Una vez identificada la causa, se debe tomar una decisión (recordando que la administración es toma de decisiones) para eliminar la desviación. Las acciones correctivas pueden ser inmediatas, a corto plazo o estructurales. Es la fase de la intervención directa. Las correcciones pueden ser sobre las actividades (para ajustar el desempeño) o, incluso, sobre los estándares y planes originales (si se descubre que eran erróneos). ¿Qué se hace? Se toman decisiones para reconducir la situación hacia los objetivos. • Ejemplo: 1. Corrección de Abandono: La gerencia de TI de “ganiropa” recibe la orden de ajustar el algoritmo de cálculo de costos de envío para mostrar el precio total desde el inicio del carrito. 2. Corrección de Respuesta: La gerencia de RR.HH. recibe la orden de contratar y capacitar a dos agentes adicionales para cubrir el turno de la tarde. 

   6. RETROALIMENTACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN FUTURA: Esta fase cierra el ciclo. La información obtenida se utiliza para mejorar futuros planes, ajustar estándares si son irreales o inalcanzables, y perfeccionar los procesos. Además de cerrar el ciclo lo reinicia, incorporando el aprendizaje al sistema administrativo. Es la esencia del control proactivo. ¿Qué se hace? La información generada en el ciclo se utiliza para mejorar futuros planes, estándares, procesos e incluso la propia frecuencia y métodos de control. • Ejemplo: Tras la corrección, la organización se da cuenta de que la meta del 15% es ambiciosa pero alcanzable. Sin embargo, el análisis de la causa-raíz lleva a un cambio estructural: el equipo de Planificación de Operaciones decide integrar los costos de envío directamente en la visualización del producto antes de que el cliente añada el artículo al carrito, mejorando la transparencia y la confianza del cliente. 

    El Control de Gestión Administrativa es, en esencia, la inteligencia viva de la organización. A través de un ciclo disciplinado y continuo de medición, comparación y corrección, el CGA transforma la estrategia estática en un desempeño dinámico y adaptativo. Para los futuros administradores, egresados del PNFA de la UPTAEB, dominar este ciclo no solo significa garantizar que las cosas se hagan bien, sino también aprender de cada desviación para asegurar que la organización esté siempre preparada para hacer las cosas mejor. El Control de Gestión Administrativo, lejos de ser un mero policía organizacional, es el principal instrumento para materializar la estrategia y cultivar la inteligencia colectiva. El ejemplo de “ganiropa” ilustra cómo un ciclo bien ejecutado transforma un fracaso potencial (desviación significativa) en una oportunidad de aprendizaje y reajuste estratégico. Para el administrador, dominar este ciclo significa desarrollar la capacidad de pensar sistémicamente: entender que cada acción tiene una métrica, cada métrica cuenta una historia, y cada historia exige una decisión informada. En un mundo de volatilidad, la organización que mejor controla su gestión no es la más rígida, sino la que más rápido y certeramente aprende de la realidad. El CGA es, en definitiva, la disciplina que permite a las organizaciones mantener el rumbo en aguas turbulentas, corrigiendo la deriva con base en evidencia, no en intuición.