EL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN (PMG): UN ENFOQUE INTEGRADO PARA LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

 

Por “ganiropa”

En la dinámica contemporánea de la administración, tanto pública como privada, la simple ejecución de planes ya no es suficiente; la exigencia se centra en la optimización constante del rendimiento. El Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG), si bien nace formalmente como una iniciativa para modernizar la Administración Pública, encapsula una filosofía de control y gestión aplicable a cualquier organización que aspire a la excelencia, la transparencia y la creación de valor.

El PMG se fundamenta en un ciclo continuo de planificación, medición, evaluación y corrección, cuyo objetivo es asegurar el uso eficiente y eficaz de los recursos. Este enfoque sistemático no solo garantiza la rendición de cuentas, sino que promueve una cultura organizacional orientada a resultados concretos.

Fundamentos del PMG: La Triada E-E-E

El núcleo conceptual de cualquier Programa de Mejoramiento de Gestión radica en la triada de los criterios de desempeño, aplicables universalmente:

1. Economía: Se refiere a la adquisición de recursos (humanos, materiales, financieros) de la calidad y cantidad apropiadas, al menor costo posible.
2. Eficiencia: Mide la relación entre los insumos (recursos utilizados) y los productos (bienes o servicios generados). Una gestión eficiente busca maximizar la producción con un consumo mínimo de recursos.
3. Eficacia: Evalúa el grado en que se logran los objetivos y resultados esperados. Es la medida del cumplimiento de las metas estratégicas establecidas en la fase de planificación.

El PMG en el Contexto Venezolano: Del Deber Constitucional a la Práctica Gerencial

En Venezuela, el espíritu del PMG se encuentra intrínsecamente ligado al mandato de rendición de cuentas y la gestión por resultados en el sector público. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) exige que los recursos presupuestarios estén asociados a objetivos específicos y a indicadores de desempeño (Art. 315).

La implementación de programas como el PMG sirve para:

• Formalizar el Control: Transforma el deber constitucional en sistemas de medición concretos, como el Balance de Gestión Integral (BGI), que evalúan la coherencia entre el Presupuesto, el Plan Operativo Anual (POA) y los resultados reales.
• Transparencia: Al estandarizar la medición del desempeño, facilita la auditoría y la vigilancia ciudadana, elementos esenciales para el buen gobierno.
• Gestión por Resultados: Obliga a los funcionarios a asumir responsabilidad por los objetivos cuantificables, promoviendo una cultura de efectividad en la Administración Pública.
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Aplicación Universal: Del Sector Público al Privado

Aunque el PMG tiene un origen gubernamental, sus principios son transferibles y vitales para el sector privado. La búsqueda de la eficacia, la reducción de costos y la optimización de procesos son metas universales de cualquier organización:

CRITERIO PMG	SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO	SECTOR PRIVADO (EMPRESA COMERCIAL)
Economía	Adquisición de bienes con procesos de licitación transparentes y competitivos.	Negociación con proveedores para reducir costos unitarios de materia prima.
Eficiencia	Reducción del tiempo promedio de respuesta a trámites ciudadanos.	Disminución del ciclo de producción de un producto.
Eficacia	Porcentaje de metas físicas del Plan Operativo Anual (POA) cumplidas.	Tasa de crecimiento de ingresos o penetración de mercado lograda.

 

El sector privado adopta estos principios a través de sistemas de gestión de calidad (ISO), Cuadros de Mando Integral (CMI) y metodologías de mejora continua, todos orientados a la filosofía subyacente del PMG: medir para mejorar.

El PMG en la Creación de Proyectos PNFA UPTAEB

Para un proyecto de emprendimiento desarrollado en el marco del Programa Nacional de Formación Avanzada (PNFA) de la UPTAEB, la aplicación del PMG es fundamental para asegurar su viabilidad y sostenibilidad. El PMG dota al emprendedor de un marco de gestión profesional:

Etapas de Aplicación del PMG en un Emprendimiento:

1. Planificación Estratégica (Misión/Objetivos): El proyecto debe definir objetivos claros. Por ejemplo, si el proyecto es una consultora tecnológica, un objetivo de eficacia es: "Lograr la satisfacción del 90% de los clientes en el primer año".
2. Definición de Indicadores de Desempeño: Se traduce el objetivo en indicadores medibles.
• Eficacia: Nivel de Satisfacción del Cliente (medido por encuestas).
• Eficiencia: Costo por Servicio Entregado (disminuirlo en 5% trimestral).
• Economía: Gasto administrativo como porcentaje de ingresos totales.
3. Ejecución y Monitoreo: Se implementan los procesos de la consultora y se miden los indicadores semanal o mensualmente.
4. Evaluación (Balance de Gestión): Al final del período (semestre/año), se elabora un Balance de Gestión simplificado para el PNFA. Este informe evalúa las variaciones (diferencias entre lo planificado y lo real), identifica las brechas y justifica el sub-cumplimiento o sobre-cumplimiento de metas.
5. Retroalimentación y Mejora Continua: Las conclusiones del Balance de Gestión se utilizan para reformular el Plan Operativo y Presupuesto del próximo ciclo, garantizando que los recursos se reasignen a los procesos más eficientes.

El Programa de Mejoramiento de Gestión es más que un requisito administrativo para el sector público venezolano; es una metodología de gestión estratégica que proporciona el rigor necesario para la toma de decisiones informadas. En el contexto de un proyecto PNFA UPTAEB, el PMG permite al futuro profesional no solo emprender, sino gestionar con Eficacia, Eficiencia y Economía, asegurando la viabilidad del proyecto, la correcta rendición de cuentas a sus socios (o a la universidad) y el éxito sostenido en el mercado.

LA AUDITORÍA: EL ESPEJO ESTRATÉGICO PARA EL CONTROL DE GESTIÓN Y LA MEJORA CONTINUA

 

Por “ganiropa”

 

La Necesidad de Verificación en el Control

En el continuum de las herramientas de control administrativo, si el presupuesto establece el rumbo numérico y mide el desempeño contra el plan, la auditoría actúa como el mecanismo independiente y sistemático de verificación, evaluación y aseguramiento de que toda la organización opera no solo con eficiencia, sino con integridad, cumplimiento y alineación estratégica. Tradicionalmente asociada al examen de estados financieros, su rol ha evolucionado para convertirse en un pilar indispensable del control de gestión moderno. Este ensayo académico, dirigido a mis estudiantes del PNFA de Trayecto IV de la UPTAEB, desentraña el concepto de auditoría como mecanismo de control administrativo, explorando su tipología, su metodología, su conexión con la estrategia y su valor transformador para la gobernanza organizacional y el emprendimiento dinámico. Si la planificación sienta las bases y el presupuesto establece los estándares cuantitativos para el control, la auditoría funge como el mecanismo formal e independiente de verificación. El control de gestión, como función administrativa, no solo consiste en medir el desempeño, sino en asegurar que las operaciones se ejecuten de acuerdo con los planes, políticas, leyes y principios éticos establecidos.

La auditoría se define, en el contexto administrativo, como un proceso sistemático e independiente para obtener y evaluar evidencia respecto a las afirmaciones sobre eventos económicos o acciones administrativas. Su objetivo principal es determinar el grado de correspondencia entre dichas afirmaciones y los criterios establecidos. En esencia, proporciona una evaluación objetiva sobre la suficiencia y efectividad de los controles internos de una organización. Es el examen sistemático, objetivo e independiente de la evidencia, realizado para evaluar la adherencia de una entidad a criterios preestablecidos, con el fin de emitir una opinión profesional y formular recomendaciones de mejora.

El control de gestión es un proceso integral que busca garantizar que los recursos se utilicen de forma efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales. Dentro de este sistema, la auditoría cumple una función de garantía y consultoría. Mientras el control operativo (ej: supervisión directa, reportes de avance) es continuo y ejecutado por la línea gerencial, la auditoría es periódica, independiente y objetiva. Su labor no es reemplazar el control diario, sino examinarlo, validarlo y ofrecer una visión crítica desde una perspectiva global y especializada. Así, cierra el ciclo de control al proporcionar una evaluación final e independiente de la eficacia de todo el sistema: desde el diseño de la estrategia y la asignación presupuestaria hasta la ejecución operativa y el reporte de resultados.

Tipos de Auditoría y su Impacto en la Gestión

Si bien la auditoría financiera (dirigida a la razonabilidad de los estados financieros) es la más conocida, el control de gestión se apoya fundamentalmente en otros tipos de auditoría que son vitales para la eficiencia y eficacia organizacional:

 

·       Auditoría Operacional o de Gestión Administrativa.

Esta es la más relevante para el control administrativo. Su enfoque no es la exactitud de los saldos contables, sino la eficiencia y eficacia de los procesos internos y las operaciones de la organización. Examina si los recursos (humanos, materiales, financieros) están siendo utilizados de la manera más económica posible y si se están alcanzando los objetivos del proceso de planificación. Evalúa la eficiencia, eficacia y economía de los procesos operativos (ej: cadena de suministro, producción, logística, sistemas de información). Es la más ligada directamente a la mejora de la gestión. Examina si los objetivos estratégicos y operativos se están logrando, y si los recursos se utilizan de manera óptima. Conecta directamente los resultados con la planificación.

·       Auditoría de Cumplimiento

Evalúa el grado en que la entidad se adhiere a las leyes, reglamentos, políticas internas, directrices de la gerencia y otros requisitos contractuales. Este tipo de auditoría es crucial para mitigar riesgos legales y reputacionales, asegurando que la conducta administrativa se mantenga dentro del marco normativo. Verifica el acatamiento de leyes, regulaciones, políticas internas y contratos.

• Auditoría Financiera Externa: 

Se centra en la verificación de la razonabilidad de los estados financieros, asegurando su conformidad con normas contables (NIIF/PCGA). Es un requisito legal para muchas empresas.

• Auditoría Interna: 

Su alcance es mucho más amplio, es una actividad de aseguramiento y consultoría independiente y objetiva, diseñada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Es aquí donde se fusiona plenamente con el control de gestión, evaluando la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

• Auditoría de Sistemas de Información: Asegura la confiabilidad, seguridad e integridad de los datos y la tecnología que soporta la toma de decisiones.

Metodología y Proceso: La Auditoría como Ciencia Aplicada

Un proceso de auditoría efectivo sigue fases rigurosas:

·       Planificación y Enfoque Basado en Riesgos: Identifica las áreas de mayor riesgo para los objetivos de la organización (ej: procesos críticos, activos valiosos, áreas de cambio reciente).

·       Ejecución: Recolección de evidencia mediante entrevistas, observación, muestreo y pruebas de cumplimiento y sustantivas.

·       Evaluación: Contrastar la evidencia con los criterios (políticas, estándares, mejores prácticas, objetivos estratégicos).

·       Comunicación (Informe): Presentar hallazgos (condición, criterio, causa, efecto), conclusiones y recomendaciones accionables dirigidas a corregir debilidades y mejorar procesos.

·       Seguimiento: Verificar la implementación de las recomendaciones, cerrando el ciclo de mejora.

Mecanismos de Control Ejercidos por la Auditoría

La auditoría se integra en el sistema de control de gestión no solo como una herramienta de detección ex-post (reactiva), sino también como un elemento de disuasión y mejora continua (proactivo).

·       Retroalimentación Objetiva y Oportuna

La auditoría proporciona una fuente de información de control que es objetiva porque es realizada por personal independiente (interno o externo) y se basa en evidencia comprobable. Esta información se presenta en el informe de auditoría, destacando hallazgos (desviaciones), conclusiones y, lo más importante, recomendaciones. Esta retroalimentación oportuna permite a la alta dirección tomar decisiones correctivas antes de que los problemas escalen o afecten seriamente los resultados.

·       Fortalecimiento del Control Interno

Uno de los mayores valores de la auditoría es la evaluación del sistema de control interno. El auditor no solo identifica dónde falló un proceso, sino que evalúa si los controles diseñados para prevenir ese fallo (separación de funciones, autorizaciones, conciliaciones) son adecuados y están funcionando correctamente. Un sistema de control interno robusto es la primera línea de defensa de la gestión administrativa contra el fraude, el error y la ineficiencia.

·       Fomento de la Rendición de Cuentas y la Disciplina

El conocimiento de que las operaciones serán examinadas de forma independiente promueve una mayor disciplina y rigor en el cumplimiento de los procedimientos por parte de los gerentes y empleados. El proceso de auditoría refuerza el principio de rendición de cuentas  exigir a los responsables de área justificar las decisiones y los resultados de sus acciones, comparando estos con las políticas y estándares establecidos.

 

Vinculación con la Estrategia y Aplicación Práctica: El Caso "ganiropa"

La auditoría deja de ser un gasto para convertirse en una inversión estratégica cuando sus hallazgos se conectan con el núcleo del negocio. Retomemos nuestro caso del emprendimiento “ganiropa".

Contexto: Un año después de su lanzamiento, la empresa ha logrado vender sus programas, pero la rentabilidad es inferior a la presupuestada y hay quejas de clientes sobre fallas técnicas esporádicas.

Procedimiento de Auditoría Interna (Enfoque Operativo y de Gestión):

• Área Auditada: Proceso de desarrollo y entrega de contenidos digitales.
• Criterios de Evaluación: Objetivos estratégicos (calidad, escalabilidad), políticas internas de control de calidad, presupuesto asignado al desarrollo, y expectativas de los clientes (Acuerdo de Nivel de Servicio).

Hallazgos y Conexión con el Control de Gestión:

·       Hallazgo Operativo: Existe un cuello de botella en la revisión pedagógica de los contenidos, causando demoras que obligan a pagar horas extra a los desarrolladores externos para cumplir plazos.

ü  Causa Raíz (Análisis para Control): Falta de un protocolo estandarizado y de herramientas de colaboración en la nube.

ü  Efecto: Sobrecostos (desviación presupuestaria) y riesgo de lanzar contenido no depurado.

ü  Recomendación Estratégica: Implementar una herramienta de gestión de proyectos (como Asana o Jira) con flujos definidos y adquirir licencias para revisión colaborativa en la nube. (Vinculado a la perspectiva de Procesos Internos del CMI).

·       Hallazgo de Cumplimiento/Gestión: Los acuerdos de confidencialidad con los expertos que crean contenido no se archivan de manera centralizada ni se revisan sus fechas de expiración.

ü  Causa Raíz: Proceso administrativo informal.

ü  Efecto: Riesgo legal y de fuga de propiedad intelectual.

ü  Recomendación Estratégica: Establecer un repositorio digital seguro con alertas de vencimiento y un procedimiento obligatorio de firma. (Vinculado al Gobierno Corporativo y a la mitigación de amenazas del FODA).

·       Hallazgo de Desempeño: El indicador de satisfacción del cliente es alto para el contenido, pero baja para la estabilidad de la plataforma.

ü  Causa Raíz (Tras la investigación): La alianza con el proveedor tecnológico no incluye monitoreo de desempeño 24/7.

ü  Efecto: Amenaza la reputación y la retención de clientes.

ü  Recomendación Estratégica: Renegociar el contrato con el proveedor para incluir soporte proactivo o evaluar alternativas. (Vinculado directamente a la perspectiva del Cliente en el CMI y a la estrategia DO del FODA).

Integración Tripartita: Planificación, Presupuesto y Auditoría

La sinergia entre las herramientas es clara: La Planificación Estratégica (FODA, Filosofía) define el "qué" y el "por qué". El Presupuesto traduce ese plan al "cuánto" y "cuándo" en términos financieros, estableciendo los estándares de control.  La Auditoría examina de forma independiente tanto el diseño del sistema (¿Son adecuados los controles y procesos para lograr los objetivos?) como su funcionamiento (¿Se ejecuta según lo planeado y presupuestado?), proveyendo la retroalimentación crítica para reajustar tanto la planificación como la asignación de recursos futuros. La auditoría valida que el puente entre la estrategia y la ejecución (el control de gestión diario) sea sólido y esté bien mantenido.

La auditoría es un eslabón indispensable en el ciclo del control de gestión administrativa. Actúa como el ojo crítico que valida si la ejecución se alinea con la planificación y el presupuesto. Al proporcionar una perspectiva independiente sobre el cumplimiento, la economía y la eficiencia, transforma los datos de control en conocimiento. De esta manera, la auditoría garantiza la integridad de la información, protege los activos organizacionales y, lo más importante, impulsa la mejora continua, asegurando que la gestión administrativa esté siempre orientada hacia el logro estratégico de la visión de la organización.

En su concepción moderna, es un mecanismo indispensable de control de gestión que trasciende el mero examen contable para convertirse en un socio estratégico para la mejora continua. Al proporcionar una evaluación objetiva, basada en riesgos y evidencias, no solo protege a la organización de fraudes e ineficiencias, sino que ilumina el camino para optimizar procesos, asegurar el cumplimiento normativo y, fundamentalmente, garantizar que todos los esfuerzos y recursos estén genuinamente alineados con la visión estratégica. Para el emprendedor de proyectos del PNFA de la UPTAEB o para cualquier directivo, institucionalizar una cultura de auditoría interna robusta no es un signo de desconfianza, sino una demostración de madurez administrativa y un compromiso con la excelencia operativa, la integridad y la creación de valor sostenible. En última instancia, la auditoría es el espejo en el que la organización puede observarse con franqueza, aprender de sus sombras y perfeccionar su reflejo hacia el futuro.

EL PRESUPUESTO COMO BASE FUNDAMENTAL DEL CONTROL DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

 Por “ganiropa”

El Presupuesto como Expresión Cuantificada de la Planificación

En la arquitectura del proceso administrativo, si la planificación estratégica diseña el mapa hacia el futuro deseado, el control de gestión es el sistema de navegación que asegura que la organización se mantenga en la ruta trazada. Dentro de este sistema, existe una herramienta fundamental, tanto por su precisión como por su universalidad: el Presupuesto. Más que un simple estado financiero proyectado, el presupuesto es la expresión cuantitativa, en términos monetarios y temporales, del plan estratégico y operativo de una organización. Este ensayo académico explora el presupuesto como una de las bases irrenunciables para un control de gestión efectivo, analizando su tipología, su función dentro del ciclo administrativo, sus vínculos con la estrategia y sus limitaciones, proponiendo una visión integral que trascienda su concepción meramente contable. El presupuesto es, en esencia, la traducción numérica y formal de la planificación estratégica y operativa de una organización para un período futuro determinado. Si la planificación establece el qué y el cómo se alcanzarán los objetivos, el presupuesto define el cuánto se asignará a cada actividad y el cuánto se espera generar de ingresos. Más que una simple proyección financiera, el presupuesto es una herramienta de gestión que integra todas las áreas funcionales de la empresa.

Su principal propósito es doble: servir como un instrumento de coordinación interna, alineando los esfuerzos de los distintos departamentos, y, fundamentalmente, funcionar como la principal base para el control de gestión.

El Presupuesto y su Rol en el Ciclo Administrativo

El proceso administrativo es un ciclo compuesto por cuatro funciones interrelacionadas: Planificación, Organización, Dirección y Control. El presupuesto emerge como el nexo crucial entre la planificación y el control. Es el producto final de la etapa de planificación operativa, donde los objetivos estratégicos se traducen en metas numéricas específicas (ventas, costos, gastos, inversiones) para un período determinado, generalmente un año fiscal, ejercicio económico o ejercicio presupuestario. Posteriormente, en la fase de control, el presupuesto se convierte en el estándar contra el cual se comparan los resultados reales (a través de informes de desempeño). Las desviaciones (favorables o adversas) se analizan para entender sus causas, tomar acciones correctivas y reajustar, si es necesario, tanto la ejecución como el propio plan. Así, el presupuesto cierra el ciclo, permitiendo una administración por excepción y un aprendizaje organizacional continuo.

Como se mencionó en la planificación, la administración es un ciclo continuo. El presupuesto se inserta de manera crítica en dos fases:

·       Fase de Planificación: Actúa como la culminación de este proceso, ya que la asignación de recursos obliga a la organización a priorizar y a hacer tangibles sus objetivos estratégicos. Un presupuesto mal concebido indica una planificación incompleta o irrealista.

·       Fase de Control: Es el estándar de desempeño con el que se comparan los resultados reales. Sin este estándar preestablecido, el control se vuelve subjetivo e ineficaz.

 

El Presupuesto como Base del Control de Gestión.

La función de control de gestión consiste en asegurar que los resultados de la organización coincidan con los planes previamente establecidos. El presupuesto facilita este proceso a través de tres mecanismos clave:

·       El Establecimiento de Estándares de Rendimiento

El presupuesto define los límites aceptables para el gasto y las metas mínimas para el ingreso y la producción. Estos límites se convierten en los estándares contra los cuales se evalúa cada centro de responsabilidad (departamento, proyecto o área). Por ejemplo, el presupuesto de un departamento de marketing establece que el gasto en publicidad no debe superar un monto específico. Cualquier desviación de este monto es inmediatamente identificable. Asigna responsabilidades financieras claras a cada centro de costo o unidad de negocio. Un gerente de marketing sabe cuál es su techo de gastos para campañas; un jefe de producción conoce su meta de eficiencia en costos directos.

·       El Análisis de Desviaciones.

Al comparar periódicamente (mensual o trimestralmente) los resultados reales con las cifras presupuestadas, se identifican desviaciones. Este análisis "presupuesto vs. real" es el corazón del control administrativo. ¿Se gastó más de lo planeado? ¿Se vendió menos? ¿Por qué? este es el corazón del control presupuestario. Periódicamente (mensual o trimestralmente), se realiza una comparación sistemática entre los datos reales de ejecución y los datos presupuestados. La diferencia entre ambos se conoce como “Desviación”.

ü  Desviación Favorable: Cuando el ingreso real es mayor al presupuestado, o el costo real es menor al presupuestado.

ü  Desviación Desfavorable: Cuando el ingreso real es menor al presupuestado, o el costo real es mayor al presupuestado.

El control de gestión no se limita a calcular la variación; el proceso crucial es el análisis causal. La pregunta clave es: ¿Por qué ocurrió esta variación? Este análisis permite a la gerencia identificar las causas raíz, que pueden ser internas (ineficiencia, mala gestión) o externas (cambios en el mercado, inflación no prevista).

·       Herramienta para la Toma de Decisiones Correctivas y la Retroalimentación: Las desviaciones significativas activan una investigación. Por ejemplo, si el costo de la materia prima supera el presupuesto, la gerencia debe determinar si fue por un aumento de precios en el mercado (factor externo) o por un uso ineficiente (factor interno). Esta retroalimentación permite tomar decisiones informadas: renegociar con proveedores, mejorar procesos o, en última instancia, revisar los objetivos si el entorno ha cambiado drásticamente.

La verdadera potencia del presupuesto para el control de gestión se manifiesta en estas tres funciones principales.

 

Vinculación con el Plan Estratégico: El Presupuesto como Reflejo de las Prioridades.

Un presupuesto desconectado de la estrategia es un ejercicio contable estéril. La verdadera excelencia en control de gestión se logra cuando cada partida presupuestaria puede rastrearse hasta un objetivo estratégico.

Ejemplo Práctico (imaginemos un caso de una empresa de emprendimiento llamada “ganiropa” que se dedica a la creación de herramientas de software de sistemas administrativos empresariales):
Supongamos que, de su análisis FODA y filosofía de gestión, surgió el Objetivo Estratégico: "Lanzar 3 programas certificados de para el sector empresarial en 18 meses".

Este objetivo se traduce en acciones y, finalmente, en partidas presupuestarias concretas para el año en curso:

• Partida 1 (Investigación de Mercado): $5,000 para identificar las tres habilidades digitales más demandadas por las empresas locales. (Vinculado a la perspectiva del Cliente en el CMI).
• Partida 2 (Desarrollo de Contenido): $20,000 para honorarios de expertos y producción de los cursos. (Vinculado a la perspectiva de Procesos Internos).
• Partida 3 (Capacitación del Equipo de Ventas): $3,000. (Vinculado a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento).
• Meta de Ingresos Presupuestados (Año 1): $50,000 por venta de licencias corporativas. (Vinculado a la perspectiva Financiera).

El control de gestión, mediante el presupuesto, monitorea si esos $5,000 se gastaron de forma efectiva, si el desarrollo de contenido está en tiempo y forma, y, crucialmente, si los ingresos reales se acercan a los $50,000 proyectados. Si a mitad de año los ingresos son solo de $10,000, se activa el control: se analiza si la falla está en la estrategia de ventas, en la calidad del producto o en la meta inicial, que pudo haber sido demasiado optimista.

Tipología y Naturaleza del Presupuesto: Más Allá del Estado de Resultados

Un sistema presupuestario robusto integra múltiples dimensiones:

• Presupuesto Operativo: Incluye los presupuestos de ventas, producción (o Estructura de Costos), gastos administrativos y de ventas. Culmina en el Estado de Resultados Proyectado.
• Presupuesto Financiero: Comprende el flujo de caja proyectado, el presupuesto de capital (inversiones, en nuestro proyecto sería la inversión inicial del emprendimiento) y el balance general proforma que es el Estado de Situación de Apertura del Proyecto. Es vital para la gestión de la liquidez y la solvencia.
• Características Clave: Un buen presupuesto es integral (abarca toda la organización),  participativo (involucra a los responsables de cada área, aumentando el compromiso), flexible (puede adaptarse a escenarios cambiantes, como los presupuestos flexibles) y está alineado estratégicamente.

Asignación de Responsabilidad y Rendición de Cuentas

El presupuesto se construye bajo el principio de presupuesto por responsabilidad, donde cada gerente es responsable solo por los costos (y a veces ingresos) que puede controlar. Al vincular el desempeño real con el presupuesto, se crea un sistema de rendición de cuentas.

Si un gerente excede el gasto de su partida presupuestaria sin justificación, la estructura de control presupuestario facilita la identificación de la fuente del problema, permitiendo la toma de acciones correctivas específicas, como capacitación, reasignación de recursos o ajustes en los procesos.

Limitaciones y Mejores Prácticas en la Presupuestación Moderna

El presupuesto tradicional no está exento de críticas. Puede volverse rígido, anclando a la organización a un plan obsoleto en entornos volátiles. Puede fomentar el juego presupuestario (solicitar más recursos de los necesarios o subestimar metas para cumplirlas fácilmente). Puede centrarse excesivamente en indicadores financieros de corto plazo, descuidando los inductores no financieros del éxito a largo plazo (como la satisfacción del cliente o la innovación).

Por ello, las mejores prácticas integran el presupuesto en un sistema más amplio:

• Vinculación con el Cuadro de Mando Integral (CMI): El presupuesto gestiona principalmente los indicadores rezagados de la perspectiva financiera, pero debe estar informado por los inductores de las otras perspectivas (cliente, procesos, aprendizaje).
• Presupuestos Flexibles y Continuos: Adaptar las cifras a diferentes niveles de actividad o revisarlas trimestralmente, haciendo el proceso más ágil y receptivo.
• Presupuesto Base Cero (PBC): Exigir que cada partida se justifique desde cero en cada ciclo, no solo en base al año anterior, fomentando la eficiencia y la asignación estratégica de recursos.

El presupuesto es la herramienta más poderosa de la gerencia para transformar la estrategia en acción y, posteriormente, en control. Al cuantificar los planes y establecer puntos de referencia medibles, proporciona la base objetiva para evaluar el desempeño, diagnosticar problemas y motivar el comportamiento deseado. En la gestión administrativa moderna, el presupuesto no es un mero documento contable, sino un sistema de alerta temprana y un mecanismo de disciplina que garantiza que los recursos limitados se utilicen de manera eficiente para el logro de la visión organizacional. Lejos de ser un documento estático y propio del departamento de finanzas, es una herramienta dinámica y transversal de gestión. Es la columna vertebral del control administrativo porque proporciona el lenguaje común (el monetario) para evaluar el desempeño, asignar responsabilidades y asegurar que los recursos escasos se desplieguen en línea con la estrategia organizacional. Su efectividad máxima se alcanza cuando se elabora de forma participativa, se vincula explícitamente a los objetivos estratégicos derivados de la planificación, y se utiliza no como un instrumento de castigo por desviaciones, sino como un sistema de aprendizaje organizacional que permite la realimentación constante y la adaptación proactiva. En la era de la data y la agilidad, el presupuesto evoluciona, pero su esencia como base fundamental para un control de gestión riguroso y alineado permanece incuestionable. Dominar su elaboración, uso y análisis es, pues, una competencia crítica para todo administrador y emprendedor que aspire a transformar una visión estratégica en resultados tangibles y sostenibles.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, FODA Y CMI: LA VINCULACIÓN INDISOLUBLE

 

Por “ganiropa”

En el dinámico y competitivo entorno actual, las organizaciones que aspiran a la sostenibilidad y al crecimiento deben trascender la gestión operativa cotidiana. La planificación, entendida como la primera función del proceso administrativo (junto con la organización, dirección y control), constituye el cimiento sobre el cual se construye el futuro deseado. Este ensayo académico explora los fundamentos de la planificación estratégica, integrando de manera coherente tres herramientas esenciales: la matriz FODA como diagnóstico, la Filosofía de Gestión como marco orientador, y el Cuadro de Mando Integral (CMI) como sistema de alineación y medición. A través de un ejemplo de emprendimiento, demostraremos su interdependencia en la arquitectura de una estrategia exitosa. Espero con el mismo aportar luces de entendimiento a nuestros estudiantes del PNFA de la UPTAEB y que los saberes aquí expuestos contribuyan a mejorar la formulación coherente de los Proyectos de Emprendimiento del Trayecto IV en el marco de su tema generador: Dirección, Control y Evaluación de Sistemas Administrativos.

La Planificación como Pilar del Proceso Administrativo

La administración, como disciplina, se articula a través de un proceso continuo que incluye la planificación, la organización, la dirección y el control. De estos cuatro elementos, la planificación es el punto de partida fundamental. Definimos la planificación como el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas. Implica decidir por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo, es el proceso sistemático y racional de tomar decisiones sobre los objetivos a alcanzar en un futuro, así como de definir las acciones y recursos necesarios para lograrlos. Su esencia radica en responder tres preguntas clave: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir? y ¿Cómo llegaremos allí? Como función primaria, precede y condiciona a las demás, pues establece el rumbo y los criterios para organizar los recursos, dirigir a las personas y controlar los resultados. Sin planificación, la gestión se convierte en una mera reacción a los eventos, carente de dirección y eficacia a largo plazo.

Este acto de previsión reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y la redundancia, y establece los estándares que serán utilizados en la fase de control. Sin una planificación sólida, la gestión se convierte en una serie de reacciones a eventos, en lugar de una acción proactiva.

Planificación Estratégica: La Brújula Organizacional

Mientras que la planificación operativa se enfoca en el corto plazo y en las actividades diarias, la planificación estratégica se define como el proceso sistemático de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos de la organización, sus recursos y las cambiantes oportunidades del mercado. Su horizonte temporal es a largo plazo (típicamente de tres a cinco años) y se concentra en las decisiones que dan forma a la naturaleza y dirección de la empresa.

La planificación estratégica se erige como el mecanismo que asegura que la organización se adapte al entorno, aprovechando sus fortalezas y corrigiendo sus debilidades en función de las condiciones externas. La planificación estratégica es un nivel específico y de alto alcance dentro de la jerarquía de la planificación. Se enfoca en el largo plazo y en la relación de la organización con su entorno. Su objetivo es definir y mantener una ventaja competitiva sostenible. A diferencia de la planificación operativa (táctica y cortoplacista), la estratégica aborda cuestiones fundamentales como el mercado objetivo, la propuesta de valor única y la asignación de recursos estratégicos.

La Filosofía de Gestión: El Alma de la Organización

La Filosofía de Gestión es la declaración fundamental de la identidad y propósito de una organización. Es el "alma" que guía todas las decisiones estratégicas y operativas. La planificación estratégica se ancla necesariamente en la Filosofía de Gestión, que proporciona la identidad y el propósito trascendental de la organización. Esta filosofía se estructura típicamente en:

• Misión: La razón de ser de la organización en el presente, definiendo su negocio, a quién sirve y qué valor aporta.
• Visión: La aspiración futura a largo plazo; dónde quiere estar la organización en un periodo determinado.
• Valores: Los principios éticos y profesionales que guían el comportamiento de los colaboradores y la toma de decisiones.
• Políticas: Normas o directrices que establecen límites o cursos de acción generales.
• Los objetivos estratégicos son la traducción concreta y medible de esta filosofía. Deben derivarse directamente de las estrategias identificadas en el FODA.

El componente más operativo de esta filosofía, y el puente hacia la ejecución, son los Objetivos Organizacionales. Estos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo. Los objetivos se derivan directamente de la Misión y Visión y articulan el qué la organización debe lograr para materializar su visión.

La Matriz FODA como Diagnóstico Estratégico

La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) es una herramienta de diagnóstico estratégico que analiza dos dimensiones: el entorno externo (Oportunidades y Amenazas) y el entorno interno (Fortalezas y Debilidades). Su verdadero valor reside en la generación de estrategias a partir de las combinaciones de estos elementos. La Matriz FODA es una herramienta de diagnóstico interno y externo esencial. Permite identificar las capacidades internas (Fortalezas y Debilidades) y las condiciones externas del entorno (Oportunidades y Amenazas).

Para fines académicos y de abstracción en el marco de un proyecto de emprendimiento del PNFA, consideraremos solo un elemento por cuadrante:

INTERNO (RECURSOS/CAPACIDADES)	EXTERNO (ENTORNO/MERCADO)
F (Fortaleza): Personal técnico altamente capacitado en TIC.	O (Oportunidad): Creciente necesidad de soluciones digitales en el sector PYME.
D (Debilidad): Baja visibilidad de marca en el mercado local.	A (Amenaza): Surgimiento de una nueva legislación que eleva los costos de licenciamiento de software.

Generación de Estrategias

Al cruzar los elementos, generamos estrategias concretas. Usaremos el cruce FO (Fortaleza-Oportunidad):

• Estrategia FO: Utilizar el personal técnico altamente capacitado en TIC (F) para capitalizar la creciente necesidad de soluciones digitales en el sector PYME (O), mediante el desarrollo de una aplicación de gestión empresarial asequible.

La Integración Estratégica a Través del Cuadro de Mando Integral (CMI)

El desafío de la planificación es asegurar que las estrategias (derivadas del FODA) y los objetivos (derivados de la Filosofía) se traduzcan en acciones medibles y estén alineados con la generación de valor. Aquí interviene el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente de medidas de desempeño.  Es el marco que permite traducir la estrategia en un conjunto coherente de objetivos e indicadores medibles desde cuatro perspectivas interdependientes. Es el puente entre la planificación estratégica (FODA y Filosofía) y la ejecución. El CMI utiliza cuatro perspectivas para ofrecer una visión equilibrada del rendimiento:

Aquí se produce la vinculación crítica de los tres instrumentos:

·       Perspectiva Financiera: ¿Cómo creamos valor para los accionistas/sostenibilidad?

·       Perspectiva del Cliente: ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?

·       Perspectiva de Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos enfocarnos para satisfacer a clientes y accionistas?

·       Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo sostenemos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

Vínculo Estratégico (FODA → Filosofía → CMI)

El siguiente ejemplo ilustra cómo la estrategia FODA se convierte en un objetivo organizacional, el cual, a su vez, se vincula con una perspectiva clave del CMI:

INSTRUMENTO	ELEMENTO ESPECÍFICO	PERSPECTIVA CMI	EXPLICACIÓN DE LA VINCULACIÓN
1. Matriz FODA	Estrategia FO: Desarrollar y comercializar una aplicación de gestión empresarial asequible aprovechando la capacitación técnica y la demanda PyME.	Cliente	El foco de esta estrategia es capturar mercado mediante una oferta de valor específica para un segmento (PYME).
2. Filosofía de Gestión	Objetivo Derivado: Incrementar la base de clientes PYME en un 20% durante el próximo ejercicio, a través de la nueva aplicación.	Cliente	El objetivo se centra directamente en la satisfacción y penetración del segmento objetivo, medible por métricas de cliente (cuota de mercado, adquisición).
3. CMI	Indicador Clave: Porcentaje de nuevos clientes PYME incorporados.	Cliente	La métrica operacionaliza el objetivo, asegurando que el éxito de la estrategia FO se mida consistentemente desde la perspectiva del Cliente.
4. CMI	Indicador Adicional: Reducir el ciclo de desarrollo del producto (tiempo al mercado) en un 15%.	Procesos I.	Aunque la estrategia es "Cliente", su ejecución requiere eficiencia operativa, vinculándose con la perspectiva de Procesos.

 

Este ejercicio de abstracción demuestra que la planificación estratégica moderna no es una simple suma de herramientas, sino una arquitectura de gestión. La Filosofía de Gestión proporciona la dirección (el "Norte"), la Matriz FODA ofrece la ruta (el "Mapa"), y el CMI actúa como el "Tablero de Control" que asegura que el vehículo estratégico avance de manera equilibrada hacia la Visión, midiendo el éxito desde las perspectivas financiera, de mercado, operativa y de innovación. La coherencia entre estos tres niveles es la clave para una gestión estratégica efectiva y sostenible.

La planificación estratégica no es un ejercicio aislado ni documental. Es un sistema dinámico donde el FODA proporciona el diagnóstico realista, la Filosofía de Gestión imprime el propósito y la dirección ética, y el Cuadro de Mando Integral operacionaliza y monitorea la ejecución, asegurando que todos los esfuerzos estén alineados. El ejemplo demuestra cómo, incluso en una abstracción simplificada, una fortaleza interna puede, a través de una estrategia definida (FO), generar un objetivo concreto que se mida en una perspectiva del CMI. Esta integración tripartita es lo que transforma una buena idea de emprendimiento, como las fomentadas por el PNFA, en una organización con fundamentos sólidos, capacidad de adaptación y altas probabilidades de éxito en el complejo panorama actual. La excelencia administrativa, en esencia, reside en dominar estas conexiones estratégicas.

 PLANIFICACIÓN Y CONTROL: EL DÚO DINÁMICO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Por “ganiropa”

    El proceso administrativo, columna vertebral de la Licenciatura en Administración, se compone de funciones que, si bien son distintas, son intrínsecamente interdependientes. Entre ellas, la Planificación y el Control mantienen una relación simbiótica: la primera sin la segunda es ciega, y la segunda sin la primera es inútil.

DEFINICIÓN Y DISTINCIÓN DE LAS FASES:

    La Planificación: es la función administrativa prospectiva y racional mediante la cual se define el futuro deseado de la organización y se traza el camino para alcanzarlo. Implica establecer objetivos, diseñar estrategias, desarrollar planes y programas, y asignar recursos. Es un ejercicio de anticipación que responde a las preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegaremos allí?

    Es la fase inicial del proceso administrativo. Consiste en determinar qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cuándo y quién lo va a realizar. Su esencia es la toma de decisiones anticipada sobre los objetivos a lograr, las estrategias y los recursos necesarios. En el marco del PNFA, la planificación se refleja en la definición de los Objetivos Específicos del proyecto (Momento I) y la proyección de sus resultados financieros (Momento IV). 

    El Control: es la función evaluativa y correctiva que asegura que los resultados reales se aproximen a los planeados. Es el proceso de medir el desempeño, compararlo con los estándares (derivados del plan) y ejecutar acciones correctivas cuando se detectan desviaciones. Responde a las preguntas: ¿Cómo vamos? ¿Estamos en el rumbo correcto? ¿Dónde debemos ajustar?

    Es la fase que sigue a la ejecución. Consiste en evaluar si la acción real se ajusta a la acción planeada. Su función es medir el desempeño, detectar desviaciones, analizar sus causas y aplicar correcciones. Como indica el tema generador de su Trayecto IV, el control se centra en la Evaluación de la Gestión Operativa.

ITEM	PLANIFICACIÓN	CONTROL
Rol	Es la fase de diseño y punto de partida lógico. Determina el rumbo (el fin).	Es la fase de verificación y ajuste que cierra el ciclo. Verifica el rumbo (el medio y el resultado).
Función Temporal	Es una actividad proactiva y futurista. Prospectiva: Se ocupa del futuro.	Es una actividad reactiva y retrospectiva (aunque en tiempo real). Retrospectiva y presente: Se ocupa del pasado reciente y presente.
Pregunta Clave	¿Qué queremos lograr? Establecer el rumbo (objetivos) y el mapa (estrategias).	¿Lo estamos logrando? / ¿Por qué no? Asegurar que se sigue el rumbo y se respeta el mapa.

    Dentro del proceso administrativo (Planificación, Organización, Dirección, Control), la Planificación es el cimiento. Sin ella, la Organización carece de sentido, la Dirección de rumbo y el Control de referencia. El Control es el techo y las paredes que dan solidez y permiten habitar la estructura. Sin Control, el plan más brillante puede derrumbarse ante la primera tormenta de la realidad operativa. Una es el pensamiento; la otra, la acción reflexiva sobre las consecuencias de ese pensamiento.

LA RELACIÓN DE INTERDEPENDENCIA: EL BUCLE DE LA MEJORA CONTINUA

    La Planificación y el Control no pueden existir la una sin la otra, estableciendo una relación de interdependencia total dentro del sistema administrativo.

El Control Requiere de la Planificación para su Existencia

    El Control no puede operar en el vacío. Para que la fase de control pueda comparar el desempeño real (Fase 3 del ciclo de control), necesita un criterio preestablecido. Este criterio son los estándares, objetivos e indicadores que nacen exclusivamente de la planificación.

• Enfoque PNFA: El control solo puede medir la Tasa de Compromiso o el Margen Neto (Momento II: Indicadores de Gestión) si la planificación definió de antemano cuál debería ser el valor ideal de ese indicador. La planificación crea la referencia.

La Planificación Requiere del Control para su Relevancia

    La Planificación, por ambiciosa que sea, es solo una hipótesis sobre el futuro. El Control aporta la inteligencia que la planificación necesita para ser relevante y realista. Cuando el control detecta una desviación, ofrece dos caminos:

Corrección de la Ejecución: Si la desviación es por una mala ejecución, el control ordena corregir la acción.

Retroalimentación al Plan: Si la desviación es persistente o sistémica (por ejemplo, el Valor Actual Neto (VAN) proyectado en el Momento III nunca se cumple por un error en las premisas de ventas), el control obliga a replanificar y ajustar los objetivos o estrategias.

El control es el sistema de retroalimentación que mantiene viva y adaptativa a la planificación. Es el puente entre el diseño y la realidad.

Su relación no es secuencial y lineal, sino cíclica y simbiótica. Es una interdependencia de tres dimensiones:

• El Control nace de la Planificación: Los estándares de desempeño, los indicadores (KPIs), los presupuestos y los cronogramas contra los que se controla son producto directo del proceso de planificación. Sin plan, no hay parámetro para medir el éxito o el fracaso. Controlar sin un plan es como medir una longitud sin una regla.
• La Planificación se nutre del Control: La información generada por el Control (desviaciones, causas raíz, tendencias) es la materia prima más valiosa para la re-planificación y la mejora continua. El Control revela si las premisas del plan eran acertadas, si el entorno cambió o si la ejecución fue deficiente. Sin este "feedback", la planificación se convertiría en un dogma desconectado de la realidad.
• Juntas forman un sistema de aprendizaje: Esta díada es el núcleo del aprendizaje organizacional. Planificamos (hipótesis), estructuramos (Organización) actuamos (Dirección), Controlamos (evaluación de resultados) y, con lo aprendido, planificamos mejor. Es el ciclo PODC en su máxima expresión administrativa.

EJEMPLO ILUSTRATIVO EN UN PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO (UPTAEB)

Consideremos un proyecto de emprendimiento PNFA para establecer una PyME de Desarrollo de Software Administrativo.

FUNCIÓN	ACTIVIDAD	VINCULACIÓN CON TRAYECTO IV
Planificación	El equipo proyecta un Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) de 18 meses (Momento III).	Esto se basa en un Estado de Resultados Proyectado (Momento IV) que asume la venta de 50 licencias en el primer año.
Control (Medición)	Se mide el desempeño trimestral de ventas.	El Indicador de Crecimiento y Desarrollo (Aprendizaje) reporta que, al final del primer trimestre, solo se han vendido 5 licencias (en lugar de las 12.5 esperadas).
Control (Evaluación)	Se detecta una desviación negativa grave en el ingreso proyectado.	El análisis de hallazgos (Momento V: Informe de Auditoría) revela que el problema no es el producto, sino la estrategia de precios.
Retroalimentación	La desviación obliga a REPLANIFICAR.	La gerencia decide modificar la Estructura de Costos (Momento IV) y cambiar el modelo de ingresos de venta de licencia a suscripción mensual, acortando el PRI proyectado.

En este ejemplo, la Planificación (PRI y Estado de Resultados) fijó el estándar. El Control midió la realidad y encontró un fallo en la hipótesis. Finalmente, el Control obligó a la Planificación a corregir la estrategia, demostrando que Planificar sin Control es soñar, y Controlar sin Planificar es deambular sin propósito. Ambas funciones son esenciales y actúan en un ciclo constante para asegurar el éxito de la gestión operativa.

Para profundizar la idea veamos otro ejemplo en el marco de los proyectos de emprendimiento del PNFA de la UPTAEB: 

Proyecto de Emprendimiento "Pan Artesanal La Hogaza" (Formato PNFA-UPTAEB)

Propósito: Desarrollar y Evaluar la Gestión de un emprendimiento sostenible en el sector alimentario local.

Fase de Planificación (Proyecto Formulado):

• Diagnóstico/Oportunidad: Identificación de demanda insatisfecha de pan artesanal de calidad en la comunidad universitaria.

• Objetivo Estratégico Financiero: (Estándar de Resultado): Comercializar 500 unidades de pan artesanal mensuales a los 6 meses de operación, con una rentabilidad del 25%.

• Establecer Estándares (Objetivos Específicos y Métricas) :

    o Producir 4 variedades de pan (estándar de oferta).

    o Obtener una satisfacción del cliente del 90% (estándar de calidad).

    o Mantener un costo de materia prima inferior al 40% del precio de venta (estándar de eficiencia).

• Actividades y Cronograma: Diseño de recetas, compra de horno, pruebas piloto, estrategia de marketing digital.

• Presupuesto: Estándar financiero de $1,500 de inversión inicial y costos operativos mensuales de $800.

Fase de Control (Seguimiento y Evaluación del Proyecto Ejecutado):

• Observar el Desempeño (Mes 3): Se recogen datos reales: solo se venden 200 unidades/mes, la satisfacción es del 70% y el costo de materia prima es del 50%.

• Comparar con Estándares: Desviaciones evidentes: -300 unidades en ventas, -20% en satisfacción, +10% en costo.

• Detectar y Analizar Desviaciones: Investigación revela que:

    o La ubicación del punto de venta es inconveniente (causa de baja venta).

    o Una de las variedades (centeno) no es del agrado del público (causa de baja satisfacción).

    o El precio de la harina especial aumentó (causa del mayor costo).

• Aplicar Acciones Correctivas:

     o Correctivo operativo: Establecer alianza con una cafetería céntrica para colocar producto (afecta actividad de comercialización).

    o Correctivo en el producto: Sustituir la variedad de centeno por una de aceitunas, solicitada en encuestas (afecta el plan de producción).

    o Correctivo en recursos: Buscar un nuevo proveedor o negociar volumen (afecta el plan de compras).

• Retroalimentación y Ajuste:

    o La información se lleva a una revisión del plan.

    o Se ajusta el estándar de ventas a 350 unidades para el mes 4 (más realista).

    o Se revisa el presupuesto para incorporar la nueva variable de costo.

    o El conocimiento adquirido (importancia de la ubicación, preferencia del cliente local, volatilidad de costos) se incorpora al plan de negocios definitivo y a futuros emprendimientos.

Conclusión del Ejemplo: En este emprendimiento, la Planificación sin Control habría significado persistir en el error hasta el fracaso financiero. El Control sin la Planificación inicial no habría tenido sentido, pues no se sabría qué era un "buen" o "mal" resultado. Fue el Control el que iluminó las fallas en la ejecución y en algunas premisas del plan, y es la re-planificación, informada por el control, la que permite reencausar el proyecto hacia sus objetivos. Esta es la esencia de la gestión administrativa moderna: no un plan rígido, sino un sistema adaptable guiado por la inteligencia que surge de la constante comparación entre la idea y la realidad.