PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, FODA Y CMI: LA VINCULACIÓN INDISOLUBLE

 

Por “ganiropa”

En el dinámico y competitivo entorno actual, las organizaciones que aspiran a la sostenibilidad y al crecimiento deben trascender la gestión operativa cotidiana. La planificación, entendida como la primera función del proceso administrativo (junto con la organización, dirección y control), constituye el cimiento sobre el cual se construye el futuro deseado. Este ensayo académico explora los fundamentos de la planificación estratégica, integrando de manera coherente tres herramientas esenciales: la matriz FODA como diagnóstico, la Filosofía de Gestión como marco orientador, y el Cuadro de Mando Integral (CMI) como sistema de alineación y medición. A través de un ejemplo de emprendimiento, demostraremos su interdependencia en la arquitectura de una estrategia exitosa. Espero con el mismo aportar luces de entendimiento a nuestros estudiantes del PNFA de la UPTAEB y que los saberes aquí expuestos contribuyan a mejorar la formulación coherente de los Proyectos de Emprendimiento del Trayecto IV en el marco de su tema generador: Dirección, Control y Evaluación de Sistemas Administrativos.

La Planificación como Pilar del Proceso Administrativo

La administración, como disciplina, se articula a través de un proceso continuo que incluye la planificación, la organización, la dirección y el control. De estos cuatro elementos, la planificación es el punto de partida fundamental. Definimos la planificación como el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas. Implica decidir por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo, es el proceso sistemático y racional de tomar decisiones sobre los objetivos a alcanzar en un futuro, así como de definir las acciones y recursos necesarios para lograrlos. Su esencia radica en responder tres preguntas clave: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir? y ¿Cómo llegaremos allí? Como función primaria, precede y condiciona a las demás, pues establece el rumbo y los criterios para organizar los recursos, dirigir a las personas y controlar los resultados. Sin planificación, la gestión se convierte en una mera reacción a los eventos, carente de dirección y eficacia a largo plazo.

Este acto de previsión reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y la redundancia, y establece los estándares que serán utilizados en la fase de control. Sin una planificación sólida, la gestión se convierte en una serie de reacciones a eventos, en lugar de una acción proactiva.

Planificación Estratégica: La Brújula Organizacional

Mientras que la planificación operativa se enfoca en el corto plazo y en las actividades diarias, la planificación estratégica se define como el proceso sistemático de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos de la organización, sus recursos y las cambiantes oportunidades del mercado. Su horizonte temporal es a largo plazo (típicamente de tres a cinco años) y se concentra en las decisiones que dan forma a la naturaleza y dirección de la empresa.

La planificación estratégica se erige como el mecanismo que asegura que la organización se adapte al entorno, aprovechando sus fortalezas y corrigiendo sus debilidades en función de las condiciones externas. La planificación estratégica es un nivel específico y de alto alcance dentro de la jerarquía de la planificación. Se enfoca en el largo plazo y en la relación de la organización con su entorno. Su objetivo es definir y mantener una ventaja competitiva sostenible. A diferencia de la planificación operativa (táctica y cortoplacista), la estratégica aborda cuestiones fundamentales como el mercado objetivo, la propuesta de valor única y la asignación de recursos estratégicos.

La Filosofía de Gestión: El Alma de la Organización

La Filosofía de Gestión es la declaración fundamental de la identidad y propósito de una organización. Es el "alma" que guía todas las decisiones estratégicas y operativas. La planificación estratégica se ancla necesariamente en la Filosofía de Gestión, que proporciona la identidad y el propósito trascendental de la organización. Esta filosofía se estructura típicamente en:

• Misión: La razón de ser de la organización en el presente, definiendo su negocio, a quién sirve y qué valor aporta.
• Visión: La aspiración futura a largo plazo; dónde quiere estar la organización en un periodo determinado.
• Valores: Los principios éticos y profesionales que guían el comportamiento de los colaboradores y la toma de decisiones.
• Políticas: Normas o directrices que establecen límites o cursos de acción generales.
• Los objetivos estratégicos son la traducción concreta y medible de esta filosofía. Deben derivarse directamente de las estrategias identificadas en el FODA.

El componente más operativo de esta filosofía, y el puente hacia la ejecución, son los Objetivos Organizacionales. Estos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo. Los objetivos se derivan directamente de la Misión y Visión y articulan el qué la organización debe lograr para materializar su visión.

La Matriz FODA como Diagnóstico Estratégico

La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) es una herramienta de diagnóstico estratégico que analiza dos dimensiones: el entorno externo (Oportunidades y Amenazas) y el entorno interno (Fortalezas y Debilidades). Su verdadero valor reside en la generación de estrategias a partir de las combinaciones de estos elementos. La Matriz FODA es una herramienta de diagnóstico interno y externo esencial. Permite identificar las capacidades internas (Fortalezas y Debilidades) y las condiciones externas del entorno (Oportunidades y Amenazas).

Para fines académicos y de abstracción en el marco de un proyecto de emprendimiento del PNFA, consideraremos solo un elemento por cuadrante:

INTERNO (RECURSOS/CAPACIDADES)	EXTERNO (ENTORNO/MERCADO)
F (Fortaleza): Personal técnico altamente capacitado en TIC.	O (Oportunidad): Creciente necesidad de soluciones digitales en el sector PYME.
D (Debilidad): Baja visibilidad de marca en el mercado local.	A (Amenaza): Surgimiento de una nueva legislación que eleva los costos de licenciamiento de software.

Generación de Estrategias

Al cruzar los elementos, generamos estrategias concretas. Usaremos el cruce FO (Fortaleza-Oportunidad):

• Estrategia FO: Utilizar el personal técnico altamente capacitado en TIC (F) para capitalizar la creciente necesidad de soluciones digitales en el sector PYME (O), mediante el desarrollo de una aplicación de gestión empresarial asequible.

La Integración Estratégica a Través del Cuadro de Mando Integral (CMI)

El desafío de la planificación es asegurar que las estrategias (derivadas del FODA) y los objetivos (derivados de la Filosofía) se traduzcan en acciones medibles y estén alineados con la generación de valor. Aquí interviene el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente de medidas de desempeño.  Es el marco que permite traducir la estrategia en un conjunto coherente de objetivos e indicadores medibles desde cuatro perspectivas interdependientes. Es el puente entre la planificación estratégica (FODA y Filosofía) y la ejecución. El CMI utiliza cuatro perspectivas para ofrecer una visión equilibrada del rendimiento:

Aquí se produce la vinculación crítica de los tres instrumentos:

·       Perspectiva Financiera: ¿Cómo creamos valor para los accionistas/sostenibilidad?

·       Perspectiva del Cliente: ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?

·       Perspectiva de Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos enfocarnos para satisfacer a clientes y accionistas?

·       Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo sostenemos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

Vínculo Estratégico (FODA → Filosofía → CMI)

El siguiente ejemplo ilustra cómo la estrategia FODA se convierte en un objetivo organizacional, el cual, a su vez, se vincula con una perspectiva clave del CMI:

INSTRUMENTO	ELEMENTO ESPECÍFICO	PERSPECTIVA CMI	EXPLICACIÓN DE LA VINCULACIÓN
1. Matriz FODA	Estrategia FO: Desarrollar y comercializar una aplicación de gestión empresarial asequible aprovechando la capacitación técnica y la demanda PyME.	Cliente	El foco de esta estrategia es capturar mercado mediante una oferta de valor específica para un segmento (PYME).
2. Filosofía de Gestión	Objetivo Derivado: Incrementar la base de clientes PYME en un 20% durante el próximo ejercicio, a través de la nueva aplicación.	Cliente	El objetivo se centra directamente en la satisfacción y penetración del segmento objetivo, medible por métricas de cliente (cuota de mercado, adquisición).
3. CMI	Indicador Clave: Porcentaje de nuevos clientes PYME incorporados.	Cliente	La métrica operacionaliza el objetivo, asegurando que el éxito de la estrategia FO se mida consistentemente desde la perspectiva del Cliente.
4. CMI	Indicador Adicional: Reducir el ciclo de desarrollo del producto (tiempo al mercado) en un 15%.	Procesos I.	Aunque la estrategia es "Cliente", su ejecución requiere eficiencia operativa, vinculándose con la perspectiva de Procesos.

 

Este ejercicio de abstracción demuestra que la planificación estratégica moderna no es una simple suma de herramientas, sino una arquitectura de gestión. La Filosofía de Gestión proporciona la dirección (el "Norte"), la Matriz FODA ofrece la ruta (el "Mapa"), y el CMI actúa como el "Tablero de Control" que asegura que el vehículo estratégico avance de manera equilibrada hacia la Visión, midiendo el éxito desde las perspectivas financiera, de mercado, operativa y de innovación. La coherencia entre estos tres niveles es la clave para una gestión estratégica efectiva y sostenible.

La planificación estratégica no es un ejercicio aislado ni documental. Es un sistema dinámico donde el FODA proporciona el diagnóstico realista, la Filosofía de Gestión imprime el propósito y la dirección ética, y el Cuadro de Mando Integral operacionaliza y monitorea la ejecución, asegurando que todos los esfuerzos estén alineados. El ejemplo demuestra cómo, incluso en una abstracción simplificada, una fortaleza interna puede, a través de una estrategia definida (FO), generar un objetivo concreto que se mida en una perspectiva del CMI. Esta integración tripartita es lo que transforma una buena idea de emprendimiento, como las fomentadas por el PNFA, en una organización con fundamentos sólidos, capacidad de adaptación y altas probabilidades de éxito en el complejo panorama actual. La excelencia administrativa, en esencia, reside en dominar estas conexiones estratégicas.

 PLANIFICACIÓN Y CONTROL: EL DÚO DINÁMICO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Por “ganiropa”

    El proceso administrativo, columna vertebral de la Licenciatura en Administración, se compone de funciones que, si bien son distintas, son intrínsecamente interdependientes. Entre ellas, la Planificación y el Control mantienen una relación simbiótica: la primera sin la segunda es ciega, y la segunda sin la primera es inútil.

DEFINICIÓN Y DISTINCIÓN DE LAS FASES:

    La Planificación: es la función administrativa prospectiva y racional mediante la cual se define el futuro deseado de la organización y se traza el camino para alcanzarlo. Implica establecer objetivos, diseñar estrategias, desarrollar planes y programas, y asignar recursos. Es un ejercicio de anticipación que responde a las preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegaremos allí?

    Es la fase inicial del proceso administrativo. Consiste en determinar qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cuándo y quién lo va a realizar. Su esencia es la toma de decisiones anticipada sobre los objetivos a lograr, las estrategias y los recursos necesarios. En el marco del PNFA, la planificación se refleja en la definición de los Objetivos Específicos del proyecto (Momento I) y la proyección de sus resultados financieros (Momento IV). 

    El Control: es la función evaluativa y correctiva que asegura que los resultados reales se aproximen a los planeados. Es el proceso de medir el desempeño, compararlo con los estándares (derivados del plan) y ejecutar acciones correctivas cuando se detectan desviaciones. Responde a las preguntas: ¿Cómo vamos? ¿Estamos en el rumbo correcto? ¿Dónde debemos ajustar?

    Es la fase que sigue a la ejecución. Consiste en evaluar si la acción real se ajusta a la acción planeada. Su función es medir el desempeño, detectar desviaciones, analizar sus causas y aplicar correcciones. Como indica el tema generador de su Trayecto IV, el control se centra en la Evaluación de la Gestión Operativa.

ITEM	PLANIFICACIÓN	CONTROL
Rol	Es la fase de diseño y punto de partida lógico. Determina el rumbo (el fin).	Es la fase de verificación y ajuste que cierra el ciclo. Verifica el rumbo (el medio y el resultado).
Función Temporal	Es una actividad proactiva y futurista. Prospectiva: Se ocupa del futuro.	Es una actividad reactiva y retrospectiva (aunque en tiempo real). Retrospectiva y presente: Se ocupa del pasado reciente y presente.
Pregunta Clave	¿Qué queremos lograr? Establecer el rumbo (objetivos) y el mapa (estrategias).	¿Lo estamos logrando? / ¿Por qué no? Asegurar que se sigue el rumbo y se respeta el mapa.

    Dentro del proceso administrativo (Planificación, Organización, Dirección, Control), la Planificación es el cimiento. Sin ella, la Organización carece de sentido, la Dirección de rumbo y el Control de referencia. El Control es el techo y las paredes que dan solidez y permiten habitar la estructura. Sin Control, el plan más brillante puede derrumbarse ante la primera tormenta de la realidad operativa. Una es el pensamiento; la otra, la acción reflexiva sobre las consecuencias de ese pensamiento.

LA RELACIÓN DE INTERDEPENDENCIA: EL BUCLE DE LA MEJORA CONTINUA

    La Planificación y el Control no pueden existir la una sin la otra, estableciendo una relación de interdependencia total dentro del sistema administrativo.

El Control Requiere de la Planificación para su Existencia

    El Control no puede operar en el vacío. Para que la fase de control pueda comparar el desempeño real (Fase 3 del ciclo de control), necesita un criterio preestablecido. Este criterio son los estándares, objetivos e indicadores que nacen exclusivamente de la planificación.

• Enfoque PNFA: El control solo puede medir la Tasa de Compromiso o el Margen Neto (Momento II: Indicadores de Gestión) si la planificación definió de antemano cuál debería ser el valor ideal de ese indicador. La planificación crea la referencia.

La Planificación Requiere del Control para su Relevancia

    La Planificación, por ambiciosa que sea, es solo una hipótesis sobre el futuro. El Control aporta la inteligencia que la planificación necesita para ser relevante y realista. Cuando el control detecta una desviación, ofrece dos caminos:

Corrección de la Ejecución: Si la desviación es por una mala ejecución, el control ordena corregir la acción.

Retroalimentación al Plan: Si la desviación es persistente o sistémica (por ejemplo, el Valor Actual Neto (VAN) proyectado en el Momento III nunca se cumple por un error en las premisas de ventas), el control obliga a replanificar y ajustar los objetivos o estrategias.

El control es el sistema de retroalimentación que mantiene viva y adaptativa a la planificación. Es el puente entre el diseño y la realidad.

Su relación no es secuencial y lineal, sino cíclica y simbiótica. Es una interdependencia de tres dimensiones:

• El Control nace de la Planificación: Los estándares de desempeño, los indicadores (KPIs), los presupuestos y los cronogramas contra los que se controla son producto directo del proceso de planificación. Sin plan, no hay parámetro para medir el éxito o el fracaso. Controlar sin un plan es como medir una longitud sin una regla.
• La Planificación se nutre del Control: La información generada por el Control (desviaciones, causas raíz, tendencias) es la materia prima más valiosa para la re-planificación y la mejora continua. El Control revela si las premisas del plan eran acertadas, si el entorno cambió o si la ejecución fue deficiente. Sin este "feedback", la planificación se convertiría en un dogma desconectado de la realidad.
• Juntas forman un sistema de aprendizaje: Esta díada es el núcleo del aprendizaje organizacional. Planificamos (hipótesis), estructuramos (Organización) actuamos (Dirección), Controlamos (evaluación de resultados) y, con lo aprendido, planificamos mejor. Es el ciclo PODC en su máxima expresión administrativa.

EJEMPLO ILUSTRATIVO EN UN PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO (UPTAEB)

Consideremos un proyecto de emprendimiento PNFA para establecer una PyME de Desarrollo de Software Administrativo.

FUNCIÓN	ACTIVIDAD	VINCULACIÓN CON TRAYECTO IV
Planificación	El equipo proyecta un Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) de 18 meses (Momento III).	Esto se basa en un Estado de Resultados Proyectado (Momento IV) que asume la venta de 50 licencias en el primer año.
Control (Medición)	Se mide el desempeño trimestral de ventas.	El Indicador de Crecimiento y Desarrollo (Aprendizaje) reporta que, al final del primer trimestre, solo se han vendido 5 licencias (en lugar de las 12.5 esperadas).
Control (Evaluación)	Se detecta una desviación negativa grave en el ingreso proyectado.	El análisis de hallazgos (Momento V: Informe de Auditoría) revela que el problema no es el producto, sino la estrategia de precios.
Retroalimentación	La desviación obliga a REPLANIFICAR.	La gerencia decide modificar la Estructura de Costos (Momento IV) y cambiar el modelo de ingresos de venta de licencia a suscripción mensual, acortando el PRI proyectado.

En este ejemplo, la Planificación (PRI y Estado de Resultados) fijó el estándar. El Control midió la realidad y encontró un fallo en la hipótesis. Finalmente, el Control obligó a la Planificación a corregir la estrategia, demostrando que Planificar sin Control es soñar, y Controlar sin Planificar es deambular sin propósito. Ambas funciones son esenciales y actúan en un ciclo constante para asegurar el éxito de la gestión operativa.

Para profundizar la idea veamos otro ejemplo en el marco de los proyectos de emprendimiento del PNFA de la UPTAEB: 

Proyecto de Emprendimiento "Pan Artesanal La Hogaza" (Formato PNFA-UPTAEB)

Propósito: Desarrollar y Evaluar la Gestión de un emprendimiento sostenible en el sector alimentario local.

Fase de Planificación (Proyecto Formulado):

• Diagnóstico/Oportunidad: Identificación de demanda insatisfecha de pan artesanal de calidad en la comunidad universitaria.

• Objetivo Estratégico Financiero: (Estándar de Resultado): Comercializar 500 unidades de pan artesanal mensuales a los 6 meses de operación, con una rentabilidad del 25%.

• Establecer Estándares (Objetivos Específicos y Métricas) :

    o Producir 4 variedades de pan (estándar de oferta).

    o Obtener una satisfacción del cliente del 90% (estándar de calidad).

    o Mantener un costo de materia prima inferior al 40% del precio de venta (estándar de eficiencia).

• Actividades y Cronograma: Diseño de recetas, compra de horno, pruebas piloto, estrategia de marketing digital.

• Presupuesto: Estándar financiero de $1,500 de inversión inicial y costos operativos mensuales de $800.

Fase de Control (Seguimiento y Evaluación del Proyecto Ejecutado):

• Observar el Desempeño (Mes 3): Se recogen datos reales: solo se venden 200 unidades/mes, la satisfacción es del 70% y el costo de materia prima es del 50%.

• Comparar con Estándares: Desviaciones evidentes: -300 unidades en ventas, -20% en satisfacción, +10% en costo.

• Detectar y Analizar Desviaciones: Investigación revela que:

    o La ubicación del punto de venta es inconveniente (causa de baja venta).

    o Una de las variedades (centeno) no es del agrado del público (causa de baja satisfacción).

    o El precio de la harina especial aumentó (causa del mayor costo).

• Aplicar Acciones Correctivas:

     o Correctivo operativo: Establecer alianza con una cafetería céntrica para colocar producto (afecta actividad de comercialización).

    o Correctivo en el producto: Sustituir la variedad de centeno por una de aceitunas, solicitada en encuestas (afecta el plan de producción).

    o Correctivo en recursos: Buscar un nuevo proveedor o negociar volumen (afecta el plan de compras).

• Retroalimentación y Ajuste:

    o La información se lleva a una revisión del plan.

    o Se ajusta el estándar de ventas a 350 unidades para el mes 4 (más realista).

    o Se revisa el presupuesto para incorporar la nueva variable de costo.

    o El conocimiento adquirido (importancia de la ubicación, preferencia del cliente local, volatilidad de costos) se incorpora al plan de negocios definitivo y a futuros emprendimientos.

Conclusión del Ejemplo: En este emprendimiento, la Planificación sin Control habría significado persistir en el error hasta el fracaso financiero. El Control sin la Planificación inicial no habría tenido sentido, pues no se sabría qué era un "buen" o "mal" resultado. Fue el Control el que iluminó las fallas en la ejecución y en algunas premisas del plan, y es la re-planificación, informada por el control, la que permite reencausar el proyecto hacia sus objetivos. Esta es la esencia de la gestión administrativa moderna: no un plan rígido, sino un sistema adaptable guiado por la inteligencia que surge de la constante comparación entre la idea y la realidad.

EL CONTROL DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA (CGA)

    El Control de Gestión Administrativa (CGA) representa la culminación lógica y la garantía de efectividad del proceso administrativo. Si la Planificación determina el "qué" y el "por qué", el CGA se encarga del "cómo asegurar que suceda". No debe confundirse con la mera fiscalización o el control financiero; el CGA es un sistema holístico y estratégico diseñado para influir en los miembros de la organización para que implementen voluntariamente las estrategias definidas, garantizando así que los resultados reales se alineen con los resultados deseados. Es la fase Control del Proceso Administrativo que verifica que lo realizado o ejecutado, entendido como Desempeño, esté alineado con lo Planificado. Sin Planificación es imposible realizar funciones de Control. Desde una perspectiva de sistemas, el CGA es el mecanismo de retroalimentación que permite a la organización adaptarse, aprender y corregir su rumbo en un entorno dinámico e incierto. Es el motor de la mejora continua y el puente entre el pensamiento estratégico y la acción operativa. En el imaginario popular, la palabra "control" suele evocar imágenes de restricción, supervisión estrecha y falta de autonomía. Sin embargo, desde la óptica de la administración moderna, el Control de Gestión Administrativo (CGA) representa todo lo contrario: es el sistema nervioso central que permite a una organización aprender, adaptarse y crecer de manera inteligente. No es un fin en sí mismo, sino un proceso dinámico de retroalimentación estratégica que cierra el ciclo del proceso administrativo, conectando inextricablemente la planificación con los resultados tangibles. Su objetivo último no es castigar desviaciones, sino generar el conocimiento necesario para cumplir la misión organizacional en un entorno cambiante. 

LA IMPORTANCIA DEL CGA. 

    La importancia del CGA radica en que transforma la estrategia abstracta en acción concreta y evalúa su efectividad. Sin él, la planificación sería un ejercicio retórico y la dirección, un vuelo a ciegas. Su importancia se puede resumir en: • Alineamiento Estratégico: Garantiza que las actividades cotidianas y las decisiones operativas de todos los niveles contribuyan directamente a los objetivos a largo plazo de la organización. • Uso Eficiente de Recursos: Identifica y corrige ineficiencias, despilfarros y cuellos de botella, optimizando la asignación de recursos limitados (financieros, humanos y materiales). • Facilitación del Aprendizaje: Convierte las desviaciones o errores en información valiosa, permitiendo a la gerencia ajustar los planes, rediseñar procesos y mejorar las capacidades futuras. 

OBJETIVOS CENTRALES DEL CGA:

    Entre sus objetivos tenemos: • Asegurar que se alcancen las metas planeadas (Eficacia). Garantizar el cumplimiento de los planes y programas y si se hacen las cosas correctas (eficacia es logro de objetivos). Garantizar la consecución de los objetivos es su razón de ser principal. Verifica que los esfuerzos colectivos estén alineados con las metas establecidas en la planificación. • Optimizar el uso de los recursos (Eficiencia) maximizando ingresos y beneficios y minimizando el consumo de recursos (Costos y Gastos) para lograr esas metas. Identifica dónde los recursos (humanos, financieros, materiales) están siendo subutilizados o malgastados, permitiendo su reasignación estratégica. Mide si se hacen bien las cosas (eficiencia es la relación insumo-producto). • Proporcionar la información necesaria para responder rápidamente a los cambios del entorno externo (Adaptabilidad) • Facilitar la delegación: Al establecer estándares claros, permite delegar autoridad con responsabilidad, ya que proporciona un marco para evaluar el desempeño de unidades y personas. • Generar aprendizaje organizacional: Es su función más sofisticada. Al analizar desviaciones, la organización descubre fallas en sus procesos, premisas incorrectas o nuevas oportunidades del mercado. 

LAS FASES DEL CICLO DE CONTROL: 

    El Control de Gestión opera a través de un ciclo continuo de seis fases interdependientes. Este ciclo demuestra por qué el Control no es el final del proceso administrativo, sino el insumo para el próximo ciclo de Planificación. El CGA no es un evento puntual, sino un ciclo continuo. Su poder reside en la secuencia lógica y la interdependencia de sus fases. 

     1. ESTABLECER ESTÁNDARES: Esta fase es una extensión directa de la Planificación. Los estándares definen el desempeño deseado en términos claros, cuantificables y objetivos. Los estándares son los criterios de desempeño esperado derivados directamente de los objetivos del plan, deben ser medibles, alcanzables, relevantes y con un horizonte temporal claro. ¿Qué se hace? Se traducen los objetivos cualitativos en métricas cuantitativas. • Ejemplo: Un emprendimiento de proyecto del PNFA-UPTAEB que le llamaremos “ganiropa” que se dedica la comercio virtual establece el estándar de "Tasa de abandono del carrito" en no más del 15% y el estándar de "Tiempo de respuesta a consultas por chat" en menos de 5 minutos. 

     2. OBSERVAR EL DESEMPEÑO: Implica la recopilación de datos sobre la ejecución de la actividad. La medición debe ser oportuna (en el momento adecuado) y relevante (centrada en los estándares definidos). Esta fase consiste en la recopilación sistemática y oportuna de datos sobre lo que realmente está ocurriendo. La calidad del control depende de la precisión y frecuencia de esta observación. ¿Qué se hace? Se implementan sistemas de medición (paneles de control, reportes de Cuadro de Mando Integral CMI) que capturen la información operativa. • Ejemplo: el emprendimiento “ganiropa” utiliza un sistema de Business Intelligence (BI) para monitorear en tiempo real las transacciones de su sitio web y los logs del servicio de chat. El sistema reporta una Tasa de abandono del carrito del 18% y un Tiempo de respuesta de 8 minutos. 

  3. COMPARAR ESTÁNDARES ESTABLECIDOS CON EL DESEMPEÑO REAL OBSERVADO: Esta es la función de evaluación, donde se contrasta lo que debería ser (el estándar) con lo que es (el desempeño real). Aquí se produce el análisis crítico. La comparación revela la brecha entre lo esperado y lo logrado. ¿Qué se hace? Se contrastan los datos de la Fase 2 con los estándares de la Fase 1. Se utilizan herramientas como cuadros de mando, gráficos de variación y análisis de tendencias. • Ejemplo: o Tasa de abandono: 18% (Real) vs. 15% (Estándar). o Tiempo de respuesta: 8 minutos (Real) vs. 5 minutos (Estándar). 

     4. DETECTAR DESVIACIONES Y ANALIZAR CAUSAS: Se identifica la diferencia numérica (la desviación) y, lo más importante, se realiza el análisis causal para determinar por qué ocurrió. No todas las desviaciones son iguales. Esta fase exige diagnóstico, no solo detección. Se debe determinar la causa raíz. ¿Qué se hace? Se investiga el "por qué" de la brecha. ¿Es un problema de ejecución? ¿Fueron los estándares poco realistas? ¿Cambió el entorno? • Ejemplo: Se detectan dos desviaciones significativas: 1. Desviación por abandono: Exceso del 3%. El análisis revela que la causa principal es un error de cálculo en los costos de envío que se muestra solo en la última página de pago. 2. Desviación por tiempo de respuesta: Exceso de 3 minutos. El análisis revela una falta de personal en el turno de la tarde (hora pico). 

    5. APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS: Una vez identificada la causa, se debe tomar una decisión (recordando que la administración es toma de decisiones) para eliminar la desviación. Las acciones correctivas pueden ser inmediatas, a corto plazo o estructurales. Es la fase de la intervención directa. Las correcciones pueden ser sobre las actividades (para ajustar el desempeño) o, incluso, sobre los estándares y planes originales (si se descubre que eran erróneos). ¿Qué se hace? Se toman decisiones para reconducir la situación hacia los objetivos. • Ejemplo: 1. Corrección de Abandono: La gerencia de TI de “ganiropa” recibe la orden de ajustar el algoritmo de cálculo de costos de envío para mostrar el precio total desde el inicio del carrito. 2. Corrección de Respuesta: La gerencia de RR.HH. recibe la orden de contratar y capacitar a dos agentes adicionales para cubrir el turno de la tarde. 

   6. RETROALIMENTACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN FUTURA: Esta fase cierra el ciclo. La información obtenida se utiliza para mejorar futuros planes, ajustar estándares si son irreales o inalcanzables, y perfeccionar los procesos. Además de cerrar el ciclo lo reinicia, incorporando el aprendizaje al sistema administrativo. Es la esencia del control proactivo. ¿Qué se hace? La información generada en el ciclo se utiliza para mejorar futuros planes, estándares, procesos e incluso la propia frecuencia y métodos de control. • Ejemplo: Tras la corrección, la organización se da cuenta de que la meta del 15% es ambiciosa pero alcanzable. Sin embargo, el análisis de la causa-raíz lleva a un cambio estructural: el equipo de Planificación de Operaciones decide integrar los costos de envío directamente en la visualización del producto antes de que el cliente añada el artículo al carrito, mejorando la transparencia y la confianza del cliente. 

    El Control de Gestión Administrativa es, en esencia, la inteligencia viva de la organización. A través de un ciclo disciplinado y continuo de medición, comparación y corrección, el CGA transforma la estrategia estática en un desempeño dinámico y adaptativo. Para los futuros administradores, egresados del PNFA de la UPTAEB, dominar este ciclo no solo significa garantizar que las cosas se hagan bien, sino también aprender de cada desviación para asegurar que la organización esté siempre preparada para hacer las cosas mejor. El Control de Gestión Administrativo, lejos de ser un mero policía organizacional, es el principal instrumento para materializar la estrategia y cultivar la inteligencia colectiva. El ejemplo de “ganiropa” ilustra cómo un ciclo bien ejecutado transforma un fracaso potencial (desviación significativa) en una oportunidad de aprendizaje y reajuste estratégico. Para el administrador, dominar este ciclo significa desarrollar la capacidad de pensar sistémicamente: entender que cada acción tiene una métrica, cada métrica cuenta una historia, y cada historia exige una decisión informada. En un mundo de volatilidad, la organización que mejor controla su gestión no es la más rígida, sino la que más rápido y certeramente aprende de la realidad. El CGA es, en definitiva, la disciplina que permite a las organizaciones mantener el rumbo en aguas turbulentas, corrigiendo la deriva con base en evidencia, no en intuición.

LA ADMINISTRACIÓN Y SUS FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES EN EL CONTROL DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO

La Administración: Una Perspectiva Epistemológica

 

    La Administración (del latín ad -hacia- y ministratio -servicio-) no es simplemente un conjunto de técnicas; es un campo de estudio epistemológicamente complejo. Se sitúa en la intersección de las ciencias sociales (por su enfoque en el comportamiento humano y organizacional), las ciencias económicas (por su enfoque en la eficiencia y la optimización de recursos escasos) y una práctica tecnológica o arte (por la necesidad de juicio, creatividad e intuición en la toma de decisiones). Desde esta perspectiva, la Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que individuos, trabajando juntos en grupos, cumplen metas seleccionadas de manera eficiente. Su existencia se justifica por la necesidad de alcanzar objetivos que superan la capacidad de un solo individuo, maximizando la sinergia colectiva. 

El Proceso Administrativo: Un Ciclo de Interdependencia. 

    El corazón de la práctica administrativa es el Proceso Administrativo, un conjunto cíclico e interrelacionado de funciones propuesto inicialmente por Henri Fayol. Estas fases no son etapas discretas y secuenciales que se cumplen una vez, sino funciones continuas e interdependientes que se ejecutan de manera simultánea o con una superposición significativa: 

1. Planificación • Definición: Determinar los objetivos que se van a alcanzar, definir las estrategias y políticas para lograrlos y desarrollar planes detallados para coordinar las actividades. • Rol en el Ciclo: Es la función primaria. Proporciona la base y el estándar para todas las demás fases. Sin planificación, no hay metas que organizar, guiar o medir. 

2. Organización • Definición: Establecer la estructura intencional de roles (puestos), identificar y clasificar las actividades requeridas, agrupar estas actividades, asignar un administrador con autoridad y proveer los recursos necesarios. • Rol en el Ciclo: Traduce los planes en estructuras y asignaciones de trabajo concretas, haciendo posible la ejecución. 

3. Dirección • Definición: Influir en las personas para que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y grupales. Implica liderazgo, motivación, comunicación y supervisión. • Rol en el Ciclo: Pone los planes y la estructura en acción, siendo el motor del desempeño a través del factor humano. 

4. Control • Definición: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los eventos se ajusten a los planes. • Rol en el Ciclo: Es la función que cierra el ciclo. Compara el desempeño real con los estándares de la Planificación y retroalimenta el sistema para la Planificación futura (es un insumo para la siguiente iteración). 

La Relación de Interdependencia. 

    La interdependencia es clave: • La Organización y la Dirección solo tienen sentido si se basan en la Planificación (¿Qué hacer y para qué?). • El Control requiere estándares definidos en la Planificación y evalúa la efectividad de la Organización y Dirección. • El Control genera información de retroalimentación que modifica o refina la Planificación del siguiente ciclo, lo que subraya la naturaleza cíclica del proceso. 

La Administración es Esencialmente Toma de Decisiones. 

    La afirmación de que la Administración es esencialmente toma de decisiones se basa en el hecho de que cada una de las cuatro funciones del proceso administrativo (Planificación, Organización, Dirección y Control) solo puede llevarse a cabo a través de una cadena de elecciones y juicios. Veamos: Planificación: Decidir los objetivos (qué queremos lograr), las estrategias (cómo lograrlos) y los cursos de acción detallados. Organización: Decidir la estructura óptima (divisional, matricial), delegar la autoridad y la asignación de recursos. Dirección: Decidir los estilos de liderazgo, cómo motivar al personal y los canales de comunicación a utilizar. Control: Decidir los estándares de desempeño, si se requieren acciones correctivas y qué tipo de acción tomar. Si un administrador no toma una decisión, la acción se detiene, la inercia prevalece y la organización se desvía de sus objetivos. Por lo tanto, la toma de decisiones es el proceso cognitivo fundamental que traduce la intención (planes) en realidad (acción y control). Es el mecanismo de elección para resolver problemas o aprovechar oportunidades en un contexto de recursos limitados e incertidumbre. 

La Necesidad de Información Pertinente y Relevante. 

    En la práctica administrativa, las decisiones raramente se toman bajo una condición de certidumbre total. El entorno es dinámico e incierto, lo que implica un riesgo intrínseco. Es aquí donde la información pertinente y relevante se convierte en el recurso más crítico del administrador. La información reduce la incertidumbre y permite que las decisiones pasen de ser un simple acto de "adivinanza" a un proceso de juicio informado y racionalidad limitada. 

            1. Pertinencia La información es pertinente cuando se relaciona directamente con el problema u oportunidad específica que la decisión busca abordar a fin de evitar la sobrecarga ya que la pertinencia ayuda al administrador a filtrar el "ruido" y enfocarse solo en las variables que realmente impactan el resultado de la decisión (por ejemplo, para decidir una inversión en marketing, el precio de las acciones del competidor puede ser de interés, pero el clima en una ciudad lejana no lo es), además, la información pertinente se alinea con los objetivos estratégicos de la organización. Un administrador debe tener información que mida el progreso hacia esos objetivos. 

           2. Relevancia La información es relevante (o de alta calidad) cuando cumple con ciertos criterios que la hacen confiable y útil: • Oportunidad: Debe estar disponible en el momento en que se necesita para la decisión (la información antigua sobre un mercado volátil es irrelevante). • Exactitud/Confiabilidad: Debe ser precisa, verificable y provenir de fuentes de datos confiables (los datos internos deben ser consistentes y los externos validados). • Exhaustividad: Debe proporcionar una visión completa del problema y sus alternativas, evitando omisiones que puedan sesgar el resultado. 

La Ecuación Crítica. 

La calidad del proceso administrativo y, por extensión, el rendimiento organizacional, se puede ver como una función directa de la calidad de sus decisiones. A su vez, la calidad de la decisión depende de la información utilizada: 

Rendimiento Organizacional ≈ f (Calidad de la Decisión) 

Calidad de la Decisión ≈ g (Información Pertinente y Relevante). 

    En síntesis, sin decisiones, no hay Administración; sin información de alta calidad, las decisiones son meros actos de fe, aumentando el riesgo y disminuyendo la eficiencia y la efectividad de todo el proceso administrativo. La habilidad gerencial reside en gran medida en la capacidad de interpretar y transformar la información en acciones productivas. 

Control y Desempeño Organizacional. 

La fase de Control es fundamental para garantizar el Desempeño Organizacional (DO). El DO se define como la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos utilizando sus recursos de manera eficiente y efectiva. El Control se relaciona íntimamente con la Planificación a través de tres pasos esenciales: 1. Establecimiento de Estándares: Los estándares de control son los criterios de desempeño que surgen directamente de los objetivos y planes detallados definidos en la fase de Planificación. Un plan mal definido, sin objetivos medibles, hace imposible el control. 2. Medición del Desempeño: Se mide el desempeño real (p. ej., ventas, costos, calidad) utilizando los indicadores establecidos. 3. Corrección de Desviaciones: Se compara el desempeño medido con los estándares. Si existe una desviación negativa (el desempeño es inferior al estándar), se toman acciones correctivas. Si la desviación es positiva, podría llevar a un replanteamiento de los estándares o a la identificación de mejores prácticas. El Control asegura que el Desempeño se alinee con las metas estratégicas establecidas en la Planificación. Es el mecanismo de autorregulación de la organización. 

Control de la Gestión Administrativa. 

    El concepto de Control de Gestión Administrativa (CGA) es la manifestación avanzada y estratégica de la función de Control dentro de la administración. El CGA va más allá de un simple control operativo (como la inspección de calidad o el control de inventario). Es un sistema integral diseñado para facilitar y asegurar la implementación exitosa de la estrategia organizacional. Características del Control de Gestión • Énfasis Estratégico: Se centra en los factores clave de éxito y en los indicadores que miden el progreso hacia las metas a largo plazo (vs. Control Operativo que se enfoca en el día a día). • Carácter Preventivo y Correctivo: No solo detecta errores post-facto, sino que también utiliza mecanismos de control concurrente (supervisión en tiempo real) y de retroalimentación para prevenir futuras desviaciones. • Herramientas Clave: Utiliza herramientas sofisticadas como el Cuadro de Mando Integral (CMI), presupuestos, análisis de costo-beneficio, y centros de responsabilidad (centros de costos, ingresos o utilidades) para monitorear el desempeño desde múltiples perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje). El CGA representa la culminación del proceso administrativo al conectar directamente la Planificación Estratégica con la Acción Operativa y el Desempeño. Garantiza que los recursos se usen para ejecutar la estrategia y que, mediante el control riguroso, se mantenga el camino hacia los objetivos organizacionales definidos en la Planificación, cerrando el ciclo de mejora continua.

BREVE RESEÑA SOBRE LOS PARADIGMAS DE LA INVESTIGACIÓN

Los paradigmas de investigación son modelos o patrones de cómo se lleva a cabo la investigación científica. Son conjuntos de creencias, valores y técnicas que guían a los investigadores en su trabajo. Es decir, esquemas o patrones que guían la actividad científica y posicionan a los investigadores en tradiciones académicas. Ellos proporcionan al investigador la teoría y los referentes metodológicos para acceder al fenómeno objeto de estudio, y proporcionan un sistema filosófico y de investigación para comprender las cuestiones propias del proceso investigativo. (Miranda. 2020) Los paradigmas de investigación constan de los siguientes componentes: · Ontología: El estudio del ser, los supuestos ontológicos tienen que ver con lo que constituye la realidad, lo que es. · Epistemología: Teoría del conocimiento científico. · Metodología: Técnicas o métodos que se usan en las investigaciones científicas para alcanzar los objetivos planteados La mayoría de los paradigmas derivan de una de dos metodologías de investigación: positivismo o interpretación. Algunos ejemplos de paradigmas de investigación son: · El Positivista o empírico–analítico (Lógico-empírico) · El interpretativo (hermenéutico-simbólico) · El Sociocrítico (Dialéctico-materialismo histórico) Es indispensable que el investigador conozca y se posicione en un determinado paradigma cuando se encuentra en la etapa inicial de la formulación de un proyecto de investigación, ya que este paradigma guiará el proceso investigativo. Para aplicar un paradigma a un proyecto, primero debes identificar cuál se alinea mejor con tus objetivos y la naturaleza de tu estudio. Me explico: Si tu investigación se asocia generalmente con información cuantitativa, que se enfoca en la recolección y análisis de datos numéricos para establecer patrones, probar teorías y/o llegar a conclusiones generales, es el paradigma positivista el más adecuado a tus necesidades de búsqueda de conocimiento, ya que este tipo de investigación procura la objetividad y utiliza herramientas estadísticas para analizar los datos. Ahora bien, si la investigación tiende a ser una investigación de campo en donde intervienen variables no controladas afectadas por las decisiones humanas en donde predomina más el análisis cualitativo que el cuantitativo, entonces es el paradigma Sociocrítico, en el marco del método dialéctico, el más ajustado a ese tipo de investigación. En el paradigma sociocrítico, hay tres métodos principales que se pueden utilizar para la investigación: · Investigación-Acción: involucra a los participantes en el proceso de investigación para resolver problemas o mejorar prácticas. · Investigación Colaborativa: se centra en la colaboración entre investigadores y participantes para explorar temas de interés mutuo. · Investigación Participante: los investigadores trabajan directamente con los participantes para entender sus experiencias y perspectivas. Estos métodos enfatizan la observación, el diálogo y la participación activa de los miembros involucrados en la investigación. (Ticona. 2020) Una vez seleccionado el paradigma, este influirá en cómo formules tu pregunta de investigación, el diseño del estudio, la recopilación y análisis de datos, y cómo interpretarás los resultados. Es importante que el paradigma elegido refleje la filosofía de tu investigación y te proporcione un marco coherente para abordar tu pregunta de investigación. La mayoría de los proyectos de la UPTAEB en sus diferentes PNF, bien sea trabajos de ascenso o de pregrado, se elaboran centrados en el paradigma Sociocrítico y bajo la metodología de la Investigación Acción Participativa (IAP), por lo menos en la experiencia que he tenido a lo largo de mi práctica docente. No obstante, pienso que a veces se cae en la tentación de menospreciar las metodologías que desarrolla el paradigma Positivista, tal vez por el temor de realizar análisis cuantitativos rigurosos por la falta de experticia en estos temas. A veces debemos ser un poco eclécticos y asumir retos ya que, si la investigación nos exige el análisis de una serie temporal de datos derivada, por ejemplo, de la Econometría y con ella extraemos conclusiones y respuestas pertinentes y relevantes a nuestro problema de investigación ¿Por qué no ser un poquito positivista? Tampoco debemos caer en el error positivista de pretender aplicar analogías deterministas en el orden de las leyes de la naturaleza, propias de las ciencias exactas o naturales a problemas enmarcados en las ciencias sociales, las cuáles, a mi parecer carecen de leyes (error, que pienso, se hace tendencia en los teóricos de la dialéctica) ya que en las circunstancias en donde interviene la subjetividad humana no se puede hablar de leyes; sino de teorías debido a que las ciencias sociales no son deterministas; sino probabilísticas, es por eso que yo en particular no hablo de “Ley de la Oferta y Demanda” sino de “Teoría de la Oferta y la Demanda” por ejemplo. En resumen: la elección de un paradigma de investigación adecuado es crucial para el éxito de cualquier proyecto académico, especialmente en una institución como la UPTAEB, que tiene un compromiso claro con el desarrollo técnico, científico y social. Cada paradigma tiene sus fortalezas y limitaciones, y su aplicabilidad puede variar según el contexto del proyecto y los objetivos de la investigación. El positivismo puede ser muy efectivo en proyectos que requieren una metodología rigurosa y resultados objetivos, mientras que el interpretativismo ofrece una comprensión más profunda de las experiencias humanas y los fenómenos sociales. El enfoque del paradigma Sociocrítico es particularmente relevante para proyectos que buscan no solo entender sino también transformar la realidad social, lo cual parece alinearse bien con la misión de la UPTAEB. La pertinencia del paradigma Sociocrítico en la UPTAEB se destaca por su enfoque en la participación comunitaria y el desarrollo sostenible, así como por su capacidad para integrar conocimientos técnicos con habilidades sociales y de transformación. Esto puede fomentar una formación integral y promover un impacto positivo y duradero en la comunidad. La integración de proyectos multidisciplinarios es, sin duda, una estrategia valiosa en el ámbito académico y de investigación. Permite abordar problemas complejos desde diversas perspectivas, enriqueciendo el proceso de aprendizaje y la generación de soluciones innovadoras. En este sentido, el paradigma Sociocrítico enfatiza la importancia de la acción participativa y la transformación social, lo cual es fundamental para formar profesionales que no solo posean competencias técnicas y científicas, sino que también sean conscientes de su rol en la sociedad y estén comprometidos con el desarrollo sostenible..

EL TUTOR EN EL PNFA DE LA UPTAEB

Un tutor, en el marco de la misión “Alma Mater” de la UPTAEB y del PNFA debe ser un facilitador de saberes empático con sus estudiantes. Debe tener sentido del momento histórico para comprender las condiciones objetivas y subjetivas del proceso de transformaciones sociales y así incidir en sus muchachos en la generación del pensamiento crítico. Saber cuáles son las sensaciones, pensamientos y sentimientos que sus estudiantes pueden experimentar y brindarles las herramientas para enfrentar los desafíos educativos. Un tutor debe asumir con seriedad y responsabilidad el ejercicio de la labor profesional y los conocimientos que comparte con sus alumnos. Como tutor, el profesor debe orientar al estudiante, ayudarlo a identificar sus ventajas individuales y colectivas para enfrentar asertivamente el proceso de aprendizaje, recomendarle hábitos de estudio, motivarlo y enseñarle estrategias que le permitan generar saberes significativos y sortear las dificultades que se le presenten durante sus estudios. Ser tutor es un rol central en el proceso constructivista de enseñanza-aprendizaje. Los estudiantes esperan de nosotros un acompañamiento integral que atienda sus necesidades personales y de formación profesional que favorezca su autonomía y apoye su desarrollo emocional, social y moral. El Tutor debe: · Escuchar activamente, de esa manera permite que tus estudiantes expresen sus inquietudes e intereses de manera libre y sin cuestionamientos. · Actuar con realismo y sinceridad. Aunque las situaciones sean complejas, trabaja con los alumnos para superar los desafíos de manera valiente. · Dar apoyo y asesoramiento: Asegurarse de que los chicos aprovechen al máximo las enseñanzas y alcancen los objetivos educativos. · Promover la Integración. Así se facilita la integración de cada estudiante en el grupo de clase y en la dinámica universitaria. · Ser un agente de resolución de conflictos para ayudar a resolver dificultades o necesidades específicas del estudiante y conflictos con otros miembros de la comunidad educativa. Además, es importante que genere un ambiente de confianza y que seas un modelo a seguir. Puedes empezar por preguntarte "¿qué palabras quiero que mi estudiante utilice para describirme?" y así enfocarte en construir una relación positiva con tus estudiantes. Se debe recordar que la tutoría no es solo una labor complementaria, sino una parte esencial de la acción educativa. Tus estudiantes esperan que seas su guía, mentor y apoyo en su camino educativo

LA INVESTIGACIÓN PARA PROYECTOS Y EL PAPEL DEL TUTOR EN LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES POLITÉCNICAS TERRITORIALES EN EL MARCO DE LA MISIÓN "ALMA MÁTER"

Se puede iniciar esta reflexión haciendo referencia a los Programas Nacionales de Formación (PNF) en especial al Programa Nacional de Formación en Administración (PNFA) los cuales son gestionados por las Universidades Politécnicas Territoriales (UPT), en general, y la Universidad Politécnica Territorial del Estado Lara “Andrés Eloy Blanco” (UPTAEB), en particular, estos se ubican en el marco de la “Misión Alma Máter”. En este sentido, se debe precisar el propósito de la misma por lo que podemos resumir que se trata de la transformación de la educación universitaria en la que se “evidencian los esfuerzos permanentes del Estado por tener una educación universitaria que responda a las condiciones socio-históricas y políticas del Proyecto de País en vías de consolidación, plasmado en los Planes de Desarrollo Nacional...en el contexto de la construcción del socialismo del Siglo XXI”. (República Bolivariana de Venezuela, Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior. 2009. p.9). En este orden de ideas, se debe vincular la importancia de la investigación la cual desempeña un papel fundamental en el desarrollo de proyectos, ya que estos constituyen íntegramente el Eje de Trabajo Productivo del PNFA y de todos los Programas y se configuran como la práctica medular en el esfuerzo de la formación profesional desde la perspectiva del aprender haciendo en el convivir de los estudiantes de manera colaborativa entre ellos, las organizaciones objetivo del proyecto y sus tutores. Por eso se trata de abordar la importancia de la Investigación en la formulación de los proyectos, concebidos como una idea sistematizada y estructurada en un plan que se establece para transformar una realidad, resolver un problema o satisfacer una necesidad; consumiendo un conjunto de recursos ya existentes; y es a través de la investigación, que se puede obtener y construir saberes, identificar problemas y encontrar soluciones inherentes a la construcción del proyecto ya que la misma le permite a este: 1. Identificar de Problemas y Oportunidades: a. La investigación permite analizar el contexto y detectar problemas o áreas de mejora en un proyecto. b. También ayuda a identificar oportunidades para innovar y optimizar procesos. 2. Generación de Saberes: a. La investigación proporciona información valiosa sobre el tema del proyecto. b. Al explorar literatura científica, datos empíricos o realizar experimentos, se construye conocimiento que puede aplicarse al proyecto. 3. Factibilidad y Evaluación: a. La investigación valida la viabilidad de las soluciones propuestas. b. Permite evaluar si las estrategias implementadas son efectivas y si los objetivos se cumplen. 4. Adaptabilidad y Flexibilidad: a. La investigación también está relacionada con la adaptabilidad y la flexibilidad. b. Al estar informados y actualizados, los grupos de estudiantes que formulan el proyecto pueden ajustar sus enfoques según las circunstancias cambiantes. 5. Políticas Flexibles: a. Las políticas organizacionales deben ser flexibles para permitir la adaptación a nuevas situaciones. b. La investigación puede ayudar a diseñar políticas más efectivas y ágiles. En resumen, la investigación es esencial para el éxito de los proyectos, ya que proporciona información, genera saberes, fomenta la adaptabilidad y contribuye al desarrollo y mejoras continuo. Por otra parte, una investigación que se desarrolla para un proyecto en el marco de los PNF se configura a través del paradigma Sociocrítico y las experiencias de este se sistematizan con el método de Investigación Acción, es por eso que, se puede decir, que el paradigma Sociocrítico utiliza el método Investigación Acción Participativa (IAP), para obtener una investigación colectiva, con el objeto de mejorar la racionalidad y la justicia de sus prácticas sociales o educativas. El paradigma Sociocrítico se puede entender como la representación del compromiso de los integrantes de una comunidad científica con una forma de ejercer o guiar la práctica científica el cual se sustenta en la crítica social con tendencia a la autorreflexión, entendiendo que los conocimientos se construyen en base a inquietudes que surgen de las necesidades de determinados grupos sociales en donde el investigador, a diferencia del paradigma positivista, deja de ser solo un observador para convertirse en un generador de cambio que facilite las transformaciones sociales (Ticona, R. M. L. 2020). Se puede visualizar la estrecha conexión que existe entre el paradigma de investigación propuesto en los PNF (Sociocrítico), el método de Investigación (IAP) y el propósito esencial de la “Misión Alma Máter” como guías para la elaboración de los Proyectos de las UPT dentro de sus PNF. La investigación debe ser vista como un proceso dinámico y adaptativo que no solo busca respuestas, sino que también cuestiona las estructuras existentes y promueve el cambio social por lo que el paradigma Sociocrítico es adecuado para los fines de los proyectos de la UPTAEB ya que el mismo se centra en la transformación social y la emancipación. Por lo tanto, los proyectos deben diseñarse con un enfoque crítico que cuestione las normas y promueva la equidad. En un proceso de formulación de proyectos un Tutor debe procurar estrategias dirigidas a la motivación de los estudiantes a la realización asertiva del mismo, por lo que, enfocado en ese propósito, debe gestionar las condiciones necesarias para permitir que los estudiantes trabajen en proyectos que tengan aplicaciones prácticas y que puedan ver el impacto de su trabajo, además de darles la libertad de explorar sus propios intereses y preguntas de investigación a la par que celebra los logros de investigación de los chicos y proporciona plataformas para que compartan su trabajo. Motivar a los estudiantes a investigar es fundamental para su crecimiento académico y desarrollo personal por lo que el Tutor debe ser un agente activo para: 1. Promover la Relevancia Personal: a. Ayudar a los estudiantes a comprender cómo la investigación se relaciona con sus intereses personales y metas profesionales. b. Explicar cómo la investigación puede ampliar su conocimiento y habilidades en áreas que les apasionan. 2. Generar Desafíos Significativos: a. Presentar problemas o preguntas desafiantes que requieran investigación. En este sentido, los estudiantes se motivan cuando sienten que están contribuyendo a resolver un problema real. 3. Impulsar la Exploración Creativa: a. Animar a los estudiantes a explorar temas que les intriguen. En virtud de que la investigación no solo es sobre datos y hechos, sino también sobre creatividad y descubrimiento. 4. Establecer un ambiente para la Comunicación y Colaboración: a. Fomentar el convivir entre estudiantes. b. Trabajar en proyectos de investigación en equipo puede ser motivador y enriquecedor. 5. Establecer un Sistema de Reconocimiento y Premios: a. Celebrar los logros de los estudiantes en investigación. b. Reconocer su esfuerzo y otorga premios o reconocimientos por proyectos destacados. 6. Fomentar el desarrollo de Experiencias Prácticas: a. Organizar visitas a laboratorios, conferencias o charlas de expertos ya que la experiencia práctica puede inspirar a los estudiantes y mostrarles la aplicación real de la investigación. 7. Destacar el seguimiento de los Modelos a Seguir: a. Compartir historias de investigadores exitosos. b. Inspirar a través de ejemplos de personas que han hecho contribuciones significativas. (UPTAEB. 2017) Para finalizar se puede concluir que la Investigación como soporte fundamental para la formulación de Proyectos en el marco de los PNF de la UPTAEB debe ser un agente generador de saberes significativos integrados con las Unidades Curriculares de los distintos Programas desde la perspectiva del Paradigma Sociocrítico y bajo la Metodología de la Investigación Acción Participativa facilitada por un Tutor que incentive a sus estudiantes a los retos del aprendizaje constructivista y creador y motivándolos a ser agentes trasformadores de la realidad histórica en las que le toca vivir y de sus propias circunstancias, con un sentido de emancipación. REFERENCIAS: República Bolivariana de Venezuela, Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior. 2009. Lineamientos Curriculares para Programas Nacionales de Formación. Caracas. Ticona, R. M. L., Condori, J. L. M., Mamani, J. S. M., & Santos, F. E. Y. (2020). Paradigma sociocrítico en investigación. Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco (UPTAEB). 2017. Reglamento del Eje De Trabajo Productivo para los Programas Nacionales de Formación de la Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco. Aprobado en Sesión Ordinaria de Consejo Directivo Universitario. Nro. 08-17 de Fecha 31/05/2017